【超市168消息】不久前，一封風靡朋友圈的《7月7日，寫給大歌星》緬懷信讓眾人傷懷，昔日的大歌星KTV，一夜之間從巨星之位隕落。據贏商網報道， 萬達 大歌星今年來采取全面收縮戰略，旗下所有89家門店將全部轉讓，目前成功轉讓15家，尚有74家門店等待轉讓，價格從150萬—800萬，按平均價轉讓，整體轉讓費用將達到3.6億元。
不僅大歌星如此， 萬達 百貨（專題閱讀）也面臨著“斷奶”的尷尬處境，先是濟南的 萬達 百貨關店，后又有圈內人透露，“全國45家 萬達 百貨要閉店”。作為 萬達 集團多業態組合的兩大抓手，大歌星與 萬達 百貨的遭遇令人嘆息。
所謂一葉知秋，在記者看來，百貨和KTV這兩大業態被削弱，折射出的是 萬達 多業態戰略被邊緣化。想當初，以商業地產起家的 萬達 集團正是借助旗下多業態“撐場”，投入巨資澆筑起 萬達 廣場這塊金字招牌。現如今， 萬達 廣場已經成熟，昔日立下汗馬功勞的多個自營業態逐漸淪為雞肋，與其茍延殘喘，不如引刀一快。
所以說，大歌星與 萬達 百貨相繼關店，既有主觀因素，也有客觀因素。主觀因素是，這兩塊業務自己不爭氣，在業績上達不到指標，曾在 萬達 年會中被點名；客觀因素是， 萬達 集團決策層認為在當前的零售業環境下，多業態戰略已經無法適應集團新的發展目標，也沒必要繼續往里面砸錢。
三大因素致使關店裁員
2006年，第一家大歌星KTV門店在南寧開業時，當時的大歌星還隸屬于王健林夫人的林氏投資集團。截至2008年，大歌星共開設7家連鎖店。而大歌星真正的快速成長，是在2010年6月，北京大歌星投資有限公司成立，歸屬 萬達 集團之后。作為 萬達 廣場的標配，每開業一家 萬達 廣場即新開一家大歌星KTV。
自納入 萬達 麾下后，大歌星經歷了4年的成長和轉型，一路披荊斬棘，從2011年起每年拓展15家以上新店。截至去年年底，已經有89家店。然而也正是在去年，大歌星開啟了關店轉讓潮，從去年9月份 萬達 大歌星短時間內關掉全國各地共13家門店到今年7月的完全退場，大歌星的退出用了還不到一年的時間。
對于 萬達 百貨，年初便有消息稱， 萬達 系目前打算對商業板塊的業態做整體調整，將經營不佳的三四線城市的部分 萬達 廣場內的 萬達 百貨關閉，涉及關閉調整的 萬達 百貨約10家，并壓縮25家經營不善的百貨樓層。據內部人士透露， 萬達 百貨從今年六月開始大調整，總部將從150人裁到50人，門店準備精簡到50個。
涉及關閉的 萬達 百貨位于寧波、青島、沈陽、蕪湖等城市，而涉及壓縮百貨樓層的 萬達 百貨則位于無錫、廈門、青島、煙臺、常州等地區。目前，部分門店已開始啟動調整。目前，濟南 萬達 百貨店開始全面撤柜。據工作人員介紹,他們近期接到了 萬達 百貨商場的撤柜通知,要求他們在15號之前全部撤柜。
那么，在 萬達 的速度與激情背后，拖后腿的大歌星和 萬達 百貨走了哪些彎路呢?記者認為，三大因素導致了大歌星和 萬達 百貨的遭遇。
業績跑偏
對于 萬達 大歌星大規模關店、轉讓的原因， 萬達 大歌星內部人士表示，一方面是 萬達 大歌星經營業績差，另一方面是發展速度過快、人才資源匱乏、目標與行業脫軌，而公司戰略跑偏也是重要因素。據了解，大歌星是由總部地產高管來整體運營大歌星，不同于 萬達 商業地產獨步天下的管控成熟，大歌星采取連鎖集權式的管理模式，無形又加劇了管理成本。
早在2014年年會上，王健林批評大歌星出現嚴重管理漏洞，說道：“財務系統三次預警，總經理和分管副總裁仍不改進，集團只好紀律處分。因為領導的問題，也影響到去年大歌星幾千名員工的收入和獎金。”
萬達 百貨的定位問題是它的硬傷，它的前身是萬千百貨，創辦的初衷便是配合 萬達 廣場招商和住宅的銷售。曾有知情者透露，“ 萬達 百貨招商定位不清晰，招到的都是一些三線品牌，走進店內很難有購物欲望，之后的確有所改善，但是并不容易做到徹底改觀。除此之外，業態布局也是問題，比如 萬達 百貨早期以傳統的服飾為主，然而電商沖擊最大的就是服飾，所以這種布局意味著生意難做。”
人才流失
高層的變動多次讓 萬達 變成業內焦點。以 萬達 百貨為例，去年，包括武漢、東莞、成都、福建、合肥、南京、煙臺等多個地區的 萬達 百貨門店總經理出現更迭，涉及近30多位門店總經理級別的管理層。
面對人才的競先流失，王健林也曾大膽嘗試跨行業引入高管。銀座股份原副總經理孫靖寰就曾空降擔任 萬達 百貨總經理。一位 萬達 內部人士認為， 萬達 的“空降兵”模式讓一批沉淀多年的老員工發展無望，而一般新來的店總或者高管并不能完全適應當店總。
身為 萬達 集團大家長，王健林已經意識到了人才的高流失率帶來的負面影響，多次出面釋疑，他曾在 萬達 一次內部會議上表示：“這幾年 萬達 業務超速發展，我們清醒地認識到，現在制約 萬達 成為世界級企業的核心不是錢、不是資源，而是人才。”
行業蕭條
一個不容忽視的因素是，傳統KTV和傳統百貨店的發展都面臨行業不景氣的大背景。KTV行業在不斷走下坡路，業內各大連鎖KTV相繼關店，消費者的娛樂方式也在潛移默化轉變著。根據2014年中國報告大廳發布的數據，有77.3%的人“去KTV的頻次大幅降低”，81.1%的人表示“KTV唱膩了，玩別的去了”。同時，傳統百貨業也遭遇著消費低迷和電商沖擊的壓力，連年經營不走俏。在行業上升期，多業態的發展對于 萬達 來說是一種優勢，而面對大環境的蕭條，反而變成了負擔。
從備胎到雞肋
大歌星和 萬達 百貨的相繼遭遇變故， 萬達 廣場多業態的發展模式遭到了嚴重挑戰。最初，大歌星和 萬達 百貨曾為 萬達 廣場立下汗馬功勞。兩者定位類似，從一開始成立之初，便是“為他人作嫁衣裳”，作為 萬達 廣場開發的配套產業，他們擔負著為 萬達 廣場暖場、引流的作用。
然而，成也多業態，敗也多業態。隨著 萬達 廣場的運作成熟以及 萬達 品牌的認可度提升，他們的歷史使命已完成，退出舞臺是必然趨勢，多業態的戰略已不適用。王健林曾說：“上半年已開業 萬達 廣場總客流9.24億人次，同比增幅27.8%，平均每個 萬達 廣場日客流5萬人次。我去年預測2015年 萬達 廣場總客流有可能達到20億人次，現在可以肯定說將超過20億人次。”
另外，之前每年可以給 萬達 帶來充足現金凈流入的“現金流滾資產”模式一直被認為是可行且成功的。 萬達 可以借助自己的品牌優勢和商戶資源以較低的價格在一線城市的新區或者二三線城市的成熟商圈獲取低價土地，然后借助 萬達 其他業態來營造商業氛圍以實現土地的高價銷售，回籠資金反哺商業。然而，隨著房地產行業整體過剩局面的出現，這種模式也逐漸顯露短板。
從某種程度上來講， 萬達 當前的多業態模式也牽制著 萬達 的發展。傳統KTV行業利潤率很低，據了解，大歌星總部所有員工學歷均在本科以上，中高級管理層還需要獵頭幫忙，每位正式員工保險都是七險一金，人力成本較高。王健林曾在2014年年會上公開指出：“大歌星出現嚴重管理漏洞，財務系統三次預警。”在2013工作總結會上也曾披露， 萬達 百貨（專題閱讀）2013年完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調整后計劃的91%。此外， 萬達 百貨凈利潤增虧7%，虧損不斷擴大。
再者，為了在城市新區和中小城市營造和提升商業氛圍，面對城市新區和中小城市的招商壓力， 萬達 選擇運用多業態發展模式，建立自有品牌主力店來為招商“撐場”，甚至“填場”（大歌星和 萬達 百貨的設立就承擔著同樣的使命），到最后，這種“救場”的做法使得 萬達 商業無論選址還是從運營方面，都無法像其他專心做購物中心的業態那樣運作自如。大歌星和 萬達 百貨的虧損反而需要 萬達 的長期補貼，這使得 萬達 廣場的發展變得被動。
除了百貨、KTV之外，我們還應該關注 萬達 最新進入的母嬰業態。去年8月， 萬達 首度進軍母嬰市場，打造 萬達 寶貝王。根據 萬達 的規劃，首期推出的創新型親子樂園入駐東莞、馬鞍山、昆明等9個城市。到2020年， 萬達 兒童樂園將在全國形成近200家的規模。不過，僅僅在3個月之后， 萬達 寶貝王第一任總經理邱曉軍就已離職。 萬達 寶貝是否會成為下一個大歌星？我們且行且看。
“割腕”后的 萬達 怎么玩？
對于 萬達 集團而言，關閉大歌星與 萬達 百貨如同壯士斷腕。接下來 萬達 集團該如何走？王健林給出了如下答案：
玩眾籌
6月8日， 萬達 集團、快錢公司聯手推出中國首個商業地產眾籌項目“穩賺1號”。這個項目起點很低，每份眾籌金額為1000元人民幣，認籌起點為1份，即只需一千元就可以投資 萬達 ，最高認籌1000份即100萬元。根據產品介紹，募集資金將直接投向各地 萬達 廣場建設，投資人則獲得這些廣場的收益權，享受商鋪租金和物業增值回報，預期年化收益達12%以上。因為低起點、高收益等特點，該項產品自開售就引起了市場的火爆認購。按照王健林的說法，今后 萬達 要從“重資產”轉型“輕資產”。
玩電商
2014年8月29日， 萬達 加大與騰訊公司、百度公司合作力度，繼續深入布局O2O合作，推出了 萬達 電商平臺“飛凡網”，致力于為用戶提供線上線下融合的體驗式服務，打造智慧生活O2O開放式電商平臺。未來， 萬達 的電商要與金融集團結合，把互聯網+金融作為贏利方向。
玩金融
萬達 集團把重大期望寄托在了金融集團的身上。下半年， 萬達 不但要完成銀行、證券、保險等三家公司的并購，加上已有的金融產業，正式成立 萬達 金融集團。 萬達 金融還要充分利用 萬達 獨有優勢，跟 萬達 商管、 萬達 電商結合，搞真正的互聯網+金融。研發云POS機、掌握商家現金流入口，創新對商戶的信貸考核、發放和回收機制，以及利用電商、快錢的大數據做線上金融。
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本文來源： 多家百貨相繼關店 萬達多種形式試行
