今井誠，被從成都派任北京，擔綱華糖洋華堂北京公司總經理。在此之前，其是與現任伊藤洋華堂中國總代表、成都伊藤洋華堂董事長三枝富博幾乎同時間到達中國的伊藤成都公司創業元老之一，也是伊藤洋華堂成都公司創造零售奇跡的核心運營人物。
“野山椒”是今井誠此前對自我管理風格的評述，無疑，鮮辣火熱的個性極為適應火辣辣的四川成都市場，但此番北上，是在伊藤洋華堂兩度“調兵遣將”拯救業績連年下滑的華堂北京市場無效下的再出重拳。此番，將成都伊藤做得風生水起的今井誠預備如何讓洋華堂北京涅磐重生？
7月11日下午，中國商報記者獨家對話今井誠，透視來華17年的日本零售人及伊藤洋華堂的北京市場應對策。
北京零售市場陳舊缺乏新意需要“異質化”
中國商報：您到任北京市場已兩月，您如何看待北京零售市場？
今井誠：（我感覺）北京零售市場是一個不怎么充滿新意的市場，從包括賣場制作、組貨、待客、環境、服務等幾個綜合層面來看，感覺整體都比較陳舊，包括食品方面都很落后。
中國商報：在我們看來，北京是一線市場，成都是二線市場，北京市場無論業態還是商品等的競爭激烈程度遠勝于成都，但您的觀點是北京零售市場推陳出新的速度已經遠遠落后于成都市場？
今井誠：我感覺北京（零售）大環境的進展程度不是很快，不代表北京市場的發展速度、競爭程度不如成都。我也沒有想過把伊藤成都的成功案例拿到北京來用。
中國商報：正是因為北京和成都的地域差異，外界一些聲音認為伊藤成都雖然成功，但來北京了不一定能行，包括您的此次調任。
今井誠：可以這樣說，我也這么認為。
我們當前最關鍵是要思考我們的顧客到底是誰，一定要抓到我們自己的客人。消費者一定有這個感受：不論到哪個商場，看到的進駐的品牌都是一樣的。我所認同的競爭力就是你能提前市場多少。市場同步的話，一定會被競爭覆蓋。這是華堂商場在未來的市場里需要快速跟進的部分。
中國商報：有關要達到的差別化改造，在華堂商場內部您是否有量化的目標？
今井誠：差別化基本上是做不到的。我認為差別化是絕對不能被模仿的東西，我一直用的詞是“異質化”。比如，大家都喜歡喝可口可樂，要“差別化”是不做可樂非得做出其他的東西來，而“異質化”是在碳酸飲料中去尋找和匹配出一個新的口味等。“異質化”在每一個細節當中體現。
中國商報：7月11日上午您在供應商說明會上宣布華堂商場北苑店關閉，伊藤洋華堂在北京市場是否還有赤字經營的店鋪？對不盈利的店鋪將采取怎樣的措施來處理？
今井誠：今天決定的閉店其實是公司整體未來成長戰略當中的一個必要環節。北苑店開業至今四年多時間，顧客需求和我們所供的內容之間始終存在有差異，致使北苑店開業后一直處于赤字經營。公司的決策是未來對這些不盈利的店鋪進行關店，重整之后集中火力專攻有增長的店鋪，把更好的投資給到有成長可能性的店鋪更好地發展下去。
伊藤洋華堂創始人伊藤雅俊在創業之初有提出“創業原點”的理念。（公司調任我來北京）現在就是讓我把華堂北京公司帶回零售業的原點，去思考我們的經營到底要怎么去做。
中國商報：這兩個月來您圍繞“回到原點”的伊藤理念主要做了哪些主要工作？
今井誠：首先還是“貫徹基本”。（目前）從基礎的工作抓起，已經做起來了。
“貫徹基本”不僅落實在口頭上，包括體制上也圍繞“回歸原點”的方向在推進。從行為上來講，首先是從我自己做起，我會親自去調整和做每一項工作，比如微笑待客，比如在賣場親自去確認賣場是不是變得干凈整潔，賣場需要調整的地方是不是有調整，親自去做調整。我還是覺得，基礎工作如果不做好的話，挑戰多少新鮮的事情都是不能成功的。
中國商報：伊藤洋華堂北京市場的孱弱從麥倉弘到2012年派任到京的國見和美到您，都是在成都經營成功轉而調任北京，到您已是被派調來“救場”的第三任日籍高管，如今從伊藤集團內部到行業外界對您都寄予厚望和關注，您自我感覺這個新擔子重不重？
今井誠：我是一個真的不是特別明白什么叫壓力的人。業績是和行為掛鉤的，只要回歸到（和顧客以及供應商之間）的信賴關系，就會在銷售業績上體現出來。時常去思考顧客需要什么，就會忽略數值帶給你的壓力。
中國商報：您還是非常有信心。但您提到的伊藤北京公司當前最需要“回歸原點”的理念，兩年前伊藤洋華堂中國總代表三枝富博同樣已經指出伊藤北京的問題所在，您的前任國見和美也是循此理念來做調整，但是為什么至今答案清晰了，但是問題仍然存在？
今井誠：（貫徹基本、回歸原點）我要重復、持續的說下去。（回歸原點）這些理念不是口號，不能局限于公司高層了解和清楚，而是要落實下去甚至到賣場的全員共享。公司從上至下的體制是很重要的。
中國商報：除了管理體制的問題，伊藤北京在零售經營上有哪些不足？
今井誠：一是貫徹基本貫徹得不夠，一是對應變化對應得不夠。隨著時代的推進，客人是在變化的，但不管客人怎么變化，零售業的原點都是不變的。我們要不斷去對應變化了的客人的需求，這是我們的工作內容。（門店）要推陳出新，有新意才能對應顧客的需求。
同時，需要深化貫徹。“深化”是同樣的內容在不同的時代有了深化的部分。簡單舉例，現在任何商場可能都能做到對來店顧客說“歡迎光臨”，設計一個場景，同樣是歡迎光臨，一個是形式化、機械式的說“歡迎光臨”，一個是眼神對眼神的、非常微笑的去說“歡迎光臨”，遇上老顧客還能稍帶上一句問候的話語的“歡迎光臨”的效果和意義肯定是不一樣的。站在顧客的角度上看，憑借真摯和感恩的心情就能打動顧客的心，但實際的情況是包括華堂和所有的零售同行在內，能做到的商場很少，能做到的員工很少。我就是想通過這樣細節的內容去帶領團隊和員工回歸創業原點的企業理念。
升級改造北京供應商將“大換血”伊藤北京市場不會邊緣化
中國商報：伊藤成都的成功在于定位清晰，把握住了中高層顧客群。但華堂商場北京門店定位混亂，生鮮食品超市高端，百貨樓層卻低端，外界看不清楚您要抓住的到底是哪部分顧客。
今井誠：您的觀察很對。確實如您所說，伊藤北京樓層上下比較混亂。這是重要的，在未來要達到統一的定位。
中國商報：那華堂商場北京的市場未來將是怎樣的定位？
今井誠：這也是我一直在思考的：我們的主力客群是誰。80后、90后人群未來會成為我們的主力客群。在明確了客群之后才能夠去清楚了解這個定位的客群在過去的時間經歷了什么，從什么樣的生活過程生活過來的，你才能給他們的未來發展提供更好的顧客體驗。
如果我們追求的永遠是市場現在的需求，那就會重合，重合就是同質化。我想達到的效果是我們是要領先、提前于市場的需求、發展。
中國商報：這意味著華堂商場北京市場的供應商大部分需要“換血”？
今井誠：確實承認需要“換血”。招商過程當中也確實難，我沒覺得這是多么簡單的事情。之前的北京華堂市場不能說是“井底之蛙”，但是確實和外界的接觸相對閉塞，但我之后可能要開放些，這樣才能聽到方方面面的一些聲音這樣才會有更新換代。
中國商報：2012年伊藤洋華堂在華成立中國獨資投資公司，目前成都市場一派火熱，但北京市場一直擴張緩慢，由于北京市場競爭激烈，外界認為華堂北京市場有將被邊緣化的結局。
今井誠：真發生這樣的局面，首先哭的應該是我。他們把我調到北京。
中國商報：您個人應該不存在這種擔憂，屆時伊藤把您再調回主攻西南市場是大概率事情。
今井誠：我不是伊藤中國投資公司的代表人，但是在調任我來北京時，我沒有感受到說類似“今井先生先去北京努力下，不成再回來”的意思。起碼我沒有感受到。
當然，我知道的是伊藤中國投資公司的成立不是要把火力集中到某一個市場，或輕視某個地區，而是為了整個中國市場的擴大和發展。我相信，這整個市場包括成都也包括北京。
就伊藤中國公司而言，不是說成都出利潤就可以了，在北京我們也要達到同樣的效果。
中國商報：未來在北京市場的擴張，是中投公司來開拓還是華糖洋華堂北京公司還是兩者一起合作，其間的關系到底是怎樣的？
今井誠：對于這個問題，我確實有聽到類似方向性的政策，但目前還沒有落實到北京、成都和中投公司分別承擔的責任，現在還不方便回答。
擴張爆發點未到市場至今沒有符合標準的精品超市
中國商報：華堂商場的改造升級有否更具體的方案設計主題以吸引來優秀的供應商？
今井誠：可以說，走價格戰的華堂商場不復存在了。提到未來的升級改造，目前確實是在提上日程，有關各種形式的、關于改造的會議都在進展當中。在這些會議上，我們在討論各個店最重要的是要去明確自己的顧客是誰，顧客需要什么。各個店也都在調整的過程當中。雖然說各個店有各個店的特色，但整體還是朝追求品質的方向去調整。
中國商報：但當下整個城市百貨業受電商沖擊越來越大，您前面提到的未來消費主力的80后、90后已經遠離線下百貨店，轉購線上。
今井誠：確實，實際的情況是網購的比重越來越大，我不能否認網購對實體店的沖擊。伊藤洋華堂的集團公司現在剛剛起步叫“全渠道運營”的銷售形式，各個國家的進展肯定不能齊頭并進，零售業未來早晚有一天肯定會進入到線上線下融合這樣一個時代當中。
中國商報：但伊藤洋華堂在中國的電商布局計劃現在還沒有時間表？在華的幾乎所有跨國公司的電商布局都已啟動，伊藤會否因今日的緩慢而在未來顯得被動？
今井誠：確實作為中國區沒法去回復一個時間表，線上融合目前還只是在未來會實現一個目標。當然，網購是重要的銷售渠道和模式，但在網購當中你得不到的東西在實體店中是有的，比如顧客的信任就是面對面的，網上得不到。
中國商報：除電商進展緩慢外，伊藤在零售業爭搶的精品生鮮食品超市上也是動作遲緩，兩年過去后至今還有三里屯生鮮食品館。業界認為伊藤可能也將錯失大賣場擴張后的下一個熱點機會。
今井誠：實際上，我在市場中至今沒有看到非常符合標準的精品超市。為什么我這么說？比如BHG等所謂的精品超市只是加大了進口商品的比重。換句話說，只是對現有模式、高端貨品進行組貨的超市不是精品超市，給顧客提供有附加價值內容、異質化的超市才是精品超市。
因此現在并沒有達到精品超市能擴張的爆發地步。只是把高端商品組貨，早晚有一天這個業態就會陷入相互擊殺、難以存活的局面。什么是精品超市？以牛肉為例，精品超市應該是這樣一種情況：店鋪要根據給顧客提供的菜單提案把牛肉進行分解，給到顧客不同的肉質和部位，比如牛排、烤肉用牛肉、牛里脊等等，并分出不同層次。
從業績來講，北京三里屯生鮮食品館已逐步有提升，現在的組貨已充分得到顧客的支持，但若組貨只維持現狀的話，不能提供附加價值的話還是不能成功。未來調整方向將加重附加價值部分。我不單純尋求店鋪的復制，必須是腳踏實地的開更好的店。
中國商報：這意味著即使在生鮮食品館的擴張節奏上還是將保持與華堂商場相類似的保守姿態？
今井誠：從長遠角度上來說，伊藤是要去發展，但如果地基打得不夠扎實，一味擴張是不穩的。不管我們做得到還是做不到，一家店鋪要打造成十家店鋪的績效，追求高坪效是我們的經營方針。關店也是要集中火力發展有增長的店鋪。
中國商報：您是來華17年的零售業專家，有關中國零售市場的業態發展，現在有觀點認為超市大賣場高增長在過去、單體百貨業態在衰落，只有生鮮型食品超市、社區超市、便利店等小型店可能是未來實體零售貢獻利潤的下一站，您如何預測未來零售業態的成長趨勢？
今井誠：既不能贊成也不能否定。未來有增長的零售業態也包括我們的ＧＭＳ業態。每一種零售業態都可以有他們可以對應的方式，主要問題跟業態無關，而是需要面對不斷變化的顧客，提供對應的需求。伊藤在北京是因為沒有得到顧客的支持、沒有提供顧客需求的內容，所以業績是下滑的。在日本，大榮公司是NO.1的企業，也成為零售業的一個神話，大家認為他不會倒閉，但是他倒閉了。即使是成長性很好的便利店業態，如果不能對應顧客需求未來也不能存活。
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本文來源： 伊藤洋華堂今井誠：北京供應商“大換血”
