經過改造后，這家店雖然實現了業績提升，但依然暴露了一些商品、管理等細節方面有待提升的問題。看完此文，或許你該有這樣一個感受：如果自己的門店都把這些細節做好，那 銷售 應該能提升多少啊！
這家超市地處江西景德鎮，去年7月進行了店面升級改造，首先通過一組數據了解整改前后的情況。 從上表可以看出，門店升級改造后在面積縮小30%的情況下， 銷售 上升了3成，租賃收入上升和費用下降，達到了升級調整的目的。
同時，升級整改后 銷售 數據發生了明顯變化， 銷售 占比上百貨下降，生鮮上升，客單價也發生變化，可喜的是客流提升。
在門店升級改造后的經營過程中，超市A提出了三個疑惑。
困惑1：百貨 銷售 的下降
從2015年整個超市行業 銷售 數據來看，整體是下降的，而百貨品類的社區型超市 銷售 在三四線城市 銷售 占比已下降至20%，這是電商對傳統超市影響最直接的方式，影響最重要的幾個小品類是針織、雨傘、個人護理等。
這個大勢無法改變，但我們仍要做好以下工作。
第一品類聚焦。
百貨品類經營過于粗放和雜亂，比如經營箱包、布鞋，大量玩具、文具、小家電等，我們應該把品類主要集中在家居、廚房、針織用品上來，把沒有未來的品類做少，品類做寬不做深，滿足大眾顧客需求即可。
第二精選商品，保持低價。
目前百貨類在商品選擇上還是以當地供應商為主，商品差異沒有，商品特色沒有，品類的合理性不夠，比如牙簽有二十來個品種，棉簽二十來個品種，而這個季節保溫杯的 銷售 是重點，而保溫杯存在的問題是品種少，低于60元的單品只有一個，這顯然在價格帶選擇上存在問題，在季節性商品 銷售 上不夠重視。
我們要從采購源頭做起，比如香江百貨、安徽樂城百貨品類基本實現直采，即直接從義烏、廣東采購，形成品類差異化，在形成價格優勢的同時還能獲取更高的毛利空間，商品直采是超市行業未來在采購渠道變革的一趨勢和方向，也是唯一選擇。
在做好商品采購的同時要加強數據分析，在現場我們的店長營運、采購回答不出來具體 銷售 數據，這說明我們的數據分析不足，從現場大量滯銷品充斥排面也說明這一點。
第三精致陳列。
陳列過于呆板、量感不足，陳列方法也不對，無法給顧客購買沖動，我們要做好關聯性陳列、前進陳列和豐滿陳列，從這些最基礎的陳列方法和原則做起。
困惑2：生鮮品類 銷售 上升，但現場管理跟不上
門店改后客群雖有變化，但仍以中老年為主。整改前生鮮銷占比為22%，這說明當時生鮮經營非常差，整改后生鮮 銷售 占比達30%，仍不能說明生鮮做得好，以我們走訪同等城市檔次規模來看，生鮮 銷售 達40%應該是一個合理的數據。
那目前我們生鮮經營還存在哪些問題？
第一蔬果品類，水果一天1.2萬元、蔬菜一天 銷售 0.35萬元。
從行業數據看，水果 銷售 是蔬菜 銷售 的1到1.3倍是比較合理的；從現場來看，水果從品類選擇和陳列上沒有大問題，而蔬菜的問題比較大，在陳列上沒有做假底，陳列方法不對，量感不足；在質檢上，存在大量問題商品，比如土豆，生姜、辣椒等商品排面上貨量不少，但一半商品顧客不會選擇。
那如何做好商品質檢，要從兩點做起：一是堅持我不要的不賣顧客；其二，生鮮人員有分工，要有重點工作劃分，要有做質檢人員，要給員工制定質檢方法和標準。
在 銷售 技巧上，比如金針菇、西蘭花，花菜要用保鮮膜打包，否則會產生更大損耗，比如生姜、大蒜要用小網兜打包 銷售 ，從而減小損耗；在燈光上，目前蔬果區雖然裝了大量燈光，但調試角度不對，炫光嚴重，同時生鮮區音響聲音太大，顧客購物體驗不好，我在現場呆會，有一種想快速逃離的想法。
目前門店沒有二次開業的意識，也就是早上為第一次開業，下午5點下班高峰為二次開業，而傳統生鮮經營方式早上開業把最好的商品上到排面， 銷售 完后不斷補貨，到了下午有較好消費能力的上班族下班卻無法買到更新鮮品質的生鮮，二次開業就能更好地解決這個問題。
如何做好二次開業？首先 銷售 量的預估要準確合理，其次每天到的商品，預留部分商品打理好放置冷庫，以便二次開業上貨。
第二精肉品類。
目前精肉是聯營的，一天 銷售 僅為0.25萬元， 銷售 方法和技巧都不對，以行業經驗，我們精肉 銷售 應該在0.8萬-1萬元，改變的最好方法是自營，然后精進 銷售 方法和 銷售 技巧。
肉品經營目前存在最重要的問題是下午兩點以后不營業，生鮮區的二次開業，必須要有精肉地統一配合。
第三是水產。
水產目前是自營，活鮮做得還不錯，而冰鮮臺要把最常賣的品類引進來，比如魷魚、小黃魚、帶魚等。
第四是面點和熟食。沒有招到聯營商，這既是公司的不重視，也是招商負責人的失誤。
疑惑3：客流上升和客單價下降
客流上升是購物環境、生鮮經營能力提升等多重因素促成的，而客單價下降同我們生鮮 銷售 提升有一定關系，是生鮮商品客單價低造成的。
另外，品類經營能力不強也是主因。首先還是要在客流上下功夫，要通過生鮮經營水平提升、生鮮二次開業，面包、面點引入以及精肉經營方法和技巧的提升來吸引客流。客單價下降核心還是要強加品類管理，商品的陳列、生鮮經營能力的提升，以及多樣化的營銷活動來完成。
最后就門店經營的其他問題做一些匯總。
門店經加強數據分析來引導商品變革。
銷售 數據的分析是為我們提供好的零售決策重要依據，引進什么商品，淘汰哪些商品，經營哪些品類，放棄哪些品類，重點以數據為參照再結合公司定位，目前我們在這一塊做得不好。
二商品陳列的問題：
1、關聯性不夠，洗發水的問題，洗潔精的問題，速凍食品的問題，足以說明我們表列關聯性的問題；
2、豐滿陳列不夠，比如口杯的陳列，玻璃器皿等；
3、大分類橫向陳列小分類縱向陳列的問題主要在食品區域。
三門店要越開越新。
我2008年第一次到成都學習伊藤洋華堂，這些年每年我都去學習，讓我們驚訝的是，華堂的門店每次去都感覺是新的，后來才知道，華堂堅持每年春季和秋季整改。
四是現場有靈魂，答案在現場。
現場存在諸多問題，足以說明營運人員、采購人員門店去得少、看得少、管理得少。店長要有50%工作時間放在現場，營運和采購人員要有20%時間放在門店現場。
最后就門店經營的其他問題做一些匯總。
一、門店經常加強數據分析來引導商品變革。
銷售 數據的分析是為我們提供好的零售決策重要依據，引進什么商品，淘汰哪些商品，經營哪些品類，放棄哪些品類，重點以數據為參照再結合公司定位，目前我們在這一塊做得不好。
二、商品陳列的問題：
1、關聯性不夠，洗發水的問題、洗潔精的問題、速凍食品的問題，足以說明我們陳列關聯性的問題；
2、豐滿陳列不夠，比如口杯的陳列，玻璃器皿等；
3、大分類橫向陳列小分類縱向陳列的問題主要在食品區域。
三、門店要越開越新。
我2008年第一次到成都學習伊藤洋華堂，這些年每年我都去學習，讓我們驚訝的是，華堂的門店每次去都感覺是新的，后來才知道，華堂堅持每年春季和秋季做整改。
四是現場有靈魂，答案在現場。
現場存在諸多問題，足以說明營運人員、采購人員門店去得少、看得少、管理得少。店長要有50%工作時間放在現場，營運和采購人員要有20%時間放在門店現場。
這家超市地處江西景德鎮，去年7月進行了店面升級改造，首先通過一組數據了解整改前后的情況。 從上表可以看出，門店升級改造后在面積縮小30%的情況下， 銷售 上升了3成，租賃收入上升和費用下降，達到了升級調整的目的。
同時，升級整改后 銷售 數據發生了明顯變化， 銷售 占比上百貨下降，生鮮上升，客單價也發生變化，可喜的是客流提升。
在門店升級改造后的經營過程中，超市A提出了三個疑惑。
困惑1：百貨 銷售 的下降
從2015年整個超市行業 銷售 數據來看，整體是下降的，而百貨品類的社區型超市 銷售 在三四線城市 銷售 占比已下降至20%，這是電商對傳統超市影響最直接的方式，影響最重要的幾個小品類是針織、雨傘、個人護理等。
這個大勢無法改變，但我們仍要做好以下工作。
第一品類聚焦。
百貨品類經營過于粗放和雜亂，比如經營箱包、布鞋，大量玩具、文具、小家電等，我們應該把品類主要集中在家居、廚房、針織用品上來，把沒有未來的品類做少，品類做寬不做深，滿足大眾顧客需求即可。
第二精選商品，保持低價。
目前百貨類在商品選擇上還是以當地供應商為主，商品差異沒有，商品特色沒有，品類的合理性不夠，比如牙簽有二十來個品種，棉簽二十來個品種，而這個季節保溫杯的 銷售 是重點，而保溫杯存在的問題是品種少，低于60元的單品只有一個，這顯然在價格帶選擇上存在問題，在季節性商品 銷售 上不夠重視。
我們要從采購源頭做起，比如香江百貨、安徽樂城百貨品類基本實現直采，即直接從義烏、廣東采購，形成品類差異化，在形成價格優勢的同時還能獲取更高的毛利空間，商品直采是超市行業未來在采購渠道變革的一趨勢和方向，也是唯一選擇。
在做好商品采購的同時要加強數據分析，在現場我們的店長營運、采購回答不出來具體 銷售 數據，這說明我們的數據分析不足，從現場大量滯銷品充斥排面也說明這一點。
第三精致陳列。
陳列過于呆板、量感不足，陳列方法也不對，無法給顧客購買沖動，我們要做好關聯性陳列、前進陳列和豐滿陳列，從這些最基礎的陳列方法和原則做起。
困惑2：生鮮品類 銷售 上升，但現場管理跟不上
門店改后客群雖有變化，但仍以中老年為主。整改前生鮮銷占比為22%，這說明當時生鮮經營非常差，整改后生鮮 銷售 占比達30%，仍不能說明生鮮做得好，以我們走訪同等城市檔次規模來看，生鮮 銷售 達40%應該是一個合理的數據。
那目前我們生鮮經營還存在哪些問題？
第一蔬果品類，水果一天1.2萬元、蔬菜一天 銷售 0.35萬元。
從行業數據看，水果 銷售 是蔬菜 銷售 的1到1.3倍是比較合理的；從現場來看，水果從品類選擇和陳列上沒有大問題，而蔬菜的問題比較大，在陳列上沒有做假底，陳列方法不對，量感不足；在質檢上，存在大量問題商品，比如土豆，生姜、辣椒等商品排面上貨量不少，但一半商品顧客不會選擇。
那如何做好商品質檢，要從兩點做起：一是堅持我不要的不賣顧客；其二，生鮮人員有分工，要有重點工作劃分，要有做質檢人員，要給員工制定質檢方法和標準。
在 銷售 技巧上，比如金針菇、西蘭花，花菜要用保鮮膜打包，否則會產生更大損耗，比如生姜、大蒜要用小網兜打包 銷售 ，從而減小損耗；在燈光上，目前蔬果區雖然裝了大量燈光，但調試角度不對，炫光嚴重，同時生鮮區音響聲音太大，顧客購物體驗不好，我在現場呆會，有一種想快速逃離的想法。
目前門店沒有二次開業的意識，也就是早上為第一次開業，下午5點下班高峰為二次開業，而傳統生鮮經營方式早上開業把最好的商品上到排面， 銷售 完后不斷補貨，到了下午有較好消費能力的上班族下班卻無法買到更新鮮品質的生鮮，二次開業就能更好地解決這個問題。
如何做好二次開業？首先 銷售 量的預估要準確合理，其次每天到的商品，預留部分商品打理好放置冷庫，以便二次開業上貨。
第二精肉品類。
目前精肉是聯營的，一天 銷售 僅為0.25萬元， 銷售 方法和技巧都不對，以行業經驗，我們精肉 銷售 應該在0.8萬-1萬元，改變的最好方法是自營，然后精進 銷售 方法和 銷售 技巧。
肉品經營目前存在最重要的問題是下午兩點以后不營業，生鮮區的二次開業，必須要有精肉地統一配合。
第三是水產。
水產目前是自營，活鮮做得還不錯，而冰鮮臺要把最常賣的品類引進來，比如魷魚、小黃魚、帶魚等。
第四是面點和熟食。沒有招到聯營商，這既是公司的不重視，也是招商負責人的失誤。
疑惑3：客流上升和客單價下降
客流上升是購物環境、生鮮經營能力提升等多重因素促成的，而客單價下降同我們生鮮 銷售 提升有一定關系，是生鮮商品客單價低造成的。
另外，品類經營能力不強也是主因。首先還是要在客流上下功夫，要通過生鮮經營水平提升、生鮮二次開業，面包、面點引入以及精肉經營方法和技巧的提升來吸引客流。客單價下降核心還是要強加品類管理，商品的陳列、生鮮經營能力的提升，以及多樣化的營銷活動來完成。
最后就門店經營的其他問題做一些匯總。
門店經加強數據分析來引導商品變革。
銷售 數據的分析是為我們提供好的零售決策重要依據，引進什么商品，淘汰哪些商品，經營哪些品類，放棄哪些品類，重點以數據為參照再結合公司定位，目前我們在這一塊做得不好。
二商品陳列的問題：
1、關聯性不夠，洗發水的問題，洗潔精的問題，速凍食品的問題，足以說明我們表列關聯性的問題；
2、豐滿陳列不夠，比如口杯的陳列，玻璃器皿等；
3、大分類橫向陳列小分類縱向陳列的問題主要在食品區域。
三門店要越開越新。
我2008年第一次到成都學習伊藤洋華堂，這些年每年我都去學習，讓我們驚訝的是，華堂的門店每次去都感覺是新的，后來才知道，華堂堅持每年春季和秋季整改。
四是現場有靈魂，答案在現場。
現場存在諸多問題，足以說明營運人員、采購人員門店去得少、看得少、管理得少。店長要有50%工作時間放在現場，營運和采購人員要有20%時間放在門店現場。
最后就門店經營的其他問題做一些匯總。
一、門店經常加強數據分析來引導商品變革。
銷售 數據的分析是為我們提供好的零售決策重要依據，引進什么商品，淘汰哪些商品，經營哪些品類，放棄哪些品類，重點以數據為參照再結合公司定位，目前我們在這一塊做得不好。
二、商品陳列的問題：
1、關聯性不夠，洗發水的問題、洗潔精的問題、速凍食品的問題，足以說明我們陳列關聯性的問題；
2、豐滿陳列不夠，比如口杯的陳列，玻璃器皿等；
3、大分類橫向陳列小分類縱向陳列的問題主要在食品區域。
三、門店要越開越新。
我2008年第一次到成都學習伊藤洋華堂，這些年每年我都去學習，讓我們驚訝的是，華堂的門店每次去都感覺是新的，后來才知道，華堂堅持每年春季和秋季做整改。
四是現場有靈魂，答案在現場。
現場存在諸多問題，足以說明營運人員、采購人員門店去得少、看得少、管理得少。店長要有50%工作時間放在現場，營運和采購人員要有20%時間放在門店現場。
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