有這么一家企業，他擁有13個品牌，在行業暢銷品牌TOP10榜單中有6個品牌源自這個企業，市場占有率超過該細分領域的30%，其在國內擁有2萬余家門店，在國內零售業首屈一指，高峰時公司市值高達1500億港幣。
這是一家低調卻充滿傳奇的企業，女鞋之王 百麗 集團。2014年， 百麗 自營鞋類品牌的銷售額230億元，代理的運動鞋服品牌銷售額達170億元，凈利達47億元，在女鞋領域乃至整個鞋業領域，其擁有無可撼動的江湖地位。
然而，自2013年2月20日發布2012年報后，2013年2月28日， 百麗 躍居1500億市值高點之后被資本持續看空，市值一路下跌至390億港幣。 百麗 的故事，先從 百麗 的崛起開始。
從制造商到垂直一體化品牌商
百麗 的成長樣本，讓無數同業企業受益， 百麗 培養的管理干部，成為眾多友商爭奪的對象，在中國鞋服領域， 百麗 堪稱教科書企業和黃浦軍校。
百麗 早期的成功，源于其生產、設計和管理上的領先模式。 百麗 由香港實業家鄧耀先生創立，80年代， 百麗 憑借大陸廉價的生產成本，將大量產品銷往東南亞市場，后來， 百麗 又利用香港這一地域優勢，將歐美時尚的款式設計源源銷往大陸各地。
90年代初，李寧、安踏等運動品牌，憑借體育營銷和電視廣告的大量營銷，快速打開市場，而 百麗 鮮有廣告投放，其采取了另一種更為前瞻的模式，選撥營銷主管擔任生產主管和設計主管，把市場敏感的信息轉化為產品驅動力，現在我們管這種模式叫零售導向模式，而華為的任正非先生則管這種模式叫“讓聽見炮火的人呼喚炮火”。正是這種先進的模式，讓 百麗 在大陸扎穩了根。
發展中期， 百麗 在商業模式上開始創新，完成了從制造商到垂直一體化的品牌企業的蛻變。1997年， 百麗 一改過去的混批和散批模式，開始建立專賣體系，與16個生意伙伴簽訂獨立經銷協議，也就是說，這16個經銷商在各自的區域獨家銷售 百麗 產品。
而這16個生意伙伴，有不少是 百麗 CEO盛百椒先生的舊部，有哈爾濱期間盛百椒的學生，也有深圳期間盛百椒的司機，都成為地方諸侯。獨家經銷商的好處尤為明顯，讓 百麗 在較短的時間整合了更豐富的市場資源，快速擴大品牌市場占有率。
但是，經銷商強大的后果也很嚴重，經銷商可以挾渠道控制廠商的生死，此外，一個品牌的市場能否強大，亦取決于當地經銷商的經營能力，而這兩點顯然成為 百麗 的短板，并且，現在這兩點也成為困擾無數品牌廠商的難題。 百麗 的解決之道是“削藩行動”。
2002年，由鄧耀、盛百椒家族聯合 百麗 各經銷商，共同成立 百麗 投資， 百麗 投資成為 百麗 集團獨家經銷商。這樣， 百麗 高管順利從經銷商手中接過渠道控制大權。
2004年， 百麗 集團又收購 百麗 投資全部資產， 百麗 集團完成了品牌、生產、設計、零售的垂直一體化布局。2012年8月，達芙妮以毀約的方式終結2009年與全國三四級城市加盟商之間的合作,目的是改加盟模式為全部直營，引發多家經銷商的抗議甚至起訴。顯然， 百麗 的削藩比達芙妮更成功，更有預見性。
從品牌矩陣到集合店模式
在經營的歷程中，收購是 百麗 高速成長的助推器。借助資本的力量，Millies、百思圖、森達、永旭鞋業、美麗寶、big step、龍浩天地、Baroque均被 百麗 集團納入旗下，收購給 百麗 帶來更大的品牌協同效應，也大大提升了 百麗 的綜合競爭力。
2006年6月，鄭州丹尼斯為了狙擊競爭對手大商新瑪特的開業活動，要求 百麗 集團代理的阿迪達斯參加買300送300促銷活動。由于在折扣和補貼上的矛盾，丹尼斯下達了阿迪達斯封柜令，而 百麗 公司則將在丹尼斯商場經營的阿迪達斯、耐克、 百麗 、思加圖、天美意、他她、真美詩等多個品牌全部撤柜，最后，丹尼斯妥協告一段落。
早期百貨業大多數為自營商品，后期吸收國外零售業的引廠進店聯營模式，百貨店為供應商提供場地，而供應商提供人、貨、價。但是，百貨店為了保持自己的競爭力，就要求供應商調價來吸引消費者，這變相減少供應商的利益，自然受到供應商抵制。
對于小的供應商，要委身于百貨店，敢怒而不敢言，而 百麗 集團則不同， 百麗 擁有多個知名品牌，同時代理多個國際一二線運動品牌，多品牌矩陣讓 百麗 成為商場的重點招商對象，也成為重要利潤貢獻方，不少商場對于 百麗 這類供應商，給予位置、裝修補貼、扣點等全方位的優惠。
如果說2006年 百麗 集團是商場招商的超級VIP，享受降扣紅利，但隨著時間的推移和消費升級，更多快時尚品牌、國際品牌進入中國市場成為商場的引流武器， 百麗 從以往不可或缺的供應商變成可選供應商，地位大不如前。
對此， 百麗 對自身進行策略性創新。一方面加強集合店的布局，加大滔博運動城和 百麗 MAP集合店布局力度；另一方面下沉價格帶推出街鋪業態的15MINS平價品牌來應對商場扣點紅利的消失。
多品牌協同的優勢，另一方面也表現在電子商務的供應鏈方面，正因為擁有多個鞋服品牌的一手貨源，讓 百麗 在鞋服垂直B2C領域笑到了最后。 百麗 電商，源于2009年11月，2011年收購優購網，將淘秀網并入優購網。但是，在同業諸垂直自營電商平臺因為成績平平而放棄經營時， 百麗 選擇的卻是堅守，直到2015年年中， 百麗 電商迎來盈利，這點頗為可貴。
直到今天，多品牌矩陣，集合店和電子商務是諸多品牌商的終極理想。
開放線上線下流量，再造 百麗
在同業看來，毫無疑問， 百麗 是一個優等生，事實上， 百麗 的煩惱一點都不少。鞋類同店銷售連續三個季度下滑，大量鞋類門店關張。CEO盛百椒稱，鞋類銷售表現減弱主要因為結構性問題，而非周期性問題，這一現象在短期內不會改善。
百麗 代理的運動鞋服業績增長不錯，一方面和體育用品業回暖有關，另一方面也和整合收購企業形成的協同效應有關。鞋類業務卻陷入盛百椒所言的結構性問題，達芙妮國際、千百度和星期六幾家友商的經營狀況也樂觀，達芙妮和千百度的收入、毛利、凈利潤均不同程度下滑，星期六的凈利潤也大幅下滑，資本方也紛紛看空 百麗 。
那么， 百麗 還能重回巔峰么？
讀到這里的你，不妨思考一下 百麗 的核心競爭力在那里，是供應鏈？還是品牌？或者是渠道網絡？從綜合競爭力的角度看， 百麗 并沒有明顯的短板。但 百麗 的品牌競爭力并不強，從單個品牌看， 百麗 旗下品牌的單個市場占有率并不高，市場占有率最高的品牌也不超過5%，供應鏈優勢并非 百麗 獨有優勢，并且相似的產品風格和設計反而成為其供應鏈的弊病，似乎強大的零售網絡和人才體系才是 百麗 最有說服力的核心競爭力。
在2015年的服裝業年度觀察中，筆者曾提及： 百麗 、波司登、美特斯邦威等幾家品類之王陷入轉型焦慮癥。對于波司登，癥結或在高層管理者沒有合力，美特斯邦威則一腳跨入互聯網和科技領域，還需要適應水溫和泳姿，而 百麗 陷入沉默期，似乎等著發大招。
2010年，彼時，京東在3C市場和騰訊易迅、國美、蘇寧展開價格戰；同時又和當當網、凡客網展開了一場進軍綜合電商的擴品戰。對于彼時的京東，如過河之卒，唯有奮力向前。
此時的 百麗 ，女鞋市場頭頂的天花板難以突破，而運動業務雖然增長快速，但代理業務成長空間也受到諸多廠商制衡策略的限制。彼時京東在3C領域的位置，猶如 百麗 在鞋類領域的位置，都需要擴充品類進行流量的復合經營。
那 百麗 會放大那些大招，擴充品類，進行流量的復合經營，不妨預測一下。
方式一：做加法，并購。并購是 百麗 頗為運用得心應手的擴張手段，以往 百麗 的并購更傾向于鞋類產品的布局，只有一起服裝類的產品布局，未來， 百麗 或圍繞女鞋這一流量入口，從兒童產品、時尚類商品、女性生活類進行延伸并購，從而對女性顧客進行復合經營，同時完善集合店商品種類，甚至向主題百貨去演進。這種做法， 百麗 熟悉，可能性較大。
方式二：布局智能穿戴，著眼未來。智能穿戴盡管剛剛起步，但已經有多家行業內企業進行前瞻性的產業布局。地處創新前沿的深圳市，已經擁有500余家智能穿戴相關企業，智能穿戴被列為深圳第五大未來產業，作為總部設立在深圳的知名鞋服企業 百麗 ，自然也是眾多智穿戴企業角逐的合作對象， 百麗 不妨這個領域進行提前布局，謀定未來。
方式三：線下線上融合，或跨界合作。
百麗 電商業務，盡管銷售額持續增長，但占整體業務的比重僅5%左右，遠低于女裝電商占整個女裝銷售的30%的水平。從這個角度講， 百麗 電商業務并沒有扮演好對整體業務的防火墻作用，反過來講， 百麗 電商也不可能用一己之力防御整個行業的電商化。
最好的選擇是，打通線上虛擬庫存和線下實物庫存，合理利用好門店的分布式倉儲，把線上和線下，都變成開放式平臺，開放給廠商，利用零售管理能力更好服務好消費者。
另外，和互聯網女裝品牌合作，圍繞消費者輸出整套產品包也不失為一種新思路，值得 百麗 探索。行業不泛先例，拉夏貝爾2億入股七格格， 九牧王以1200萬美元入股韓都衣舍，搜于特則以3.24億元戰略投資匯美集團（匯美擁有茵曼、初語、生活在左等品牌）。
方式四：細分品類，進一步做渠道下沉。過去十余年， 百麗 的產品定位和店鋪策略一直伴隨百貨商場的腳步，切入大中城市消費群體，但對中小城市的消費群體覆蓋并不完全，2012年雖然推出大眾平價類的15mins，但從商品豐富程度和組合上，從渠道布局上，都有提升空間。這點上講，可能性似乎最小，對 百麗 而言，再細分和再下沉獲得的收益能否打動 百麗 。
百麗 面臨的煩惱，很多企業都會在未來出現，不會出現，是您的企業還不夠大，不夠優秀。 百麗 的成長，從制造商到品牌企業，從品牌矩陣到零售大腕，到行業垂直電子商務的幸存者， 百麗 并沒有落下時代的每一個鼓點。過去， 百麗 因為引領了行業，而獲得成功，眼下， 百麗 需要引領自己，重新突破，謀定未來。
這是一家低調卻充滿傳奇的企業，女鞋之王 百麗 集團。2014年， 百麗 自營鞋類品牌的銷售額230億元，代理的運動鞋服品牌銷售額達170億元，凈利達47億元，在女鞋領域乃至整個鞋業領域，其擁有無可撼動的江湖地位。
然而，自2013年2月20日發布2012年報后，2013年2月28日， 百麗 躍居1500億市值高點之后被資本持續看空，市值一路下跌至390億港幣。 百麗 的故事，先從 百麗 的崛起開始。
從制造商到垂直一體化品牌商
百麗 的成長樣本，讓無數同業企業受益， 百麗 培養的管理干部，成為眾多友商爭奪的對象，在中國鞋服領域， 百麗 堪稱教科書企業和黃浦軍校。
百麗 早期的成功，源于其生產、設計和管理上的領先模式。 百麗 由香港實業家鄧耀先生創立，80年代， 百麗 憑借大陸廉價的生產成本，將大量產品銷往東南亞市場，后來， 百麗 又利用香港這一地域優勢，將歐美時尚的款式設計源源銷往大陸各地。
90年代初，李寧、安踏等運動品牌，憑借體育營銷和電視廣告的大量營銷，快速打開市場，而 百麗 鮮有廣告投放，其采取了另一種更為前瞻的模式，選撥營銷主管擔任生產主管和設計主管，把市場敏感的信息轉化為產品驅動力，現在我們管這種模式叫零售導向模式，而華為的任正非先生則管這種模式叫“讓聽見炮火的人呼喚炮火”。正是這種先進的模式，讓 百麗 在大陸扎穩了根。
發展中期， 百麗 在商業模式上開始創新，完成了從制造商到垂直一體化的品牌企業的蛻變。1997年， 百麗 一改過去的混批和散批模式，開始建立專賣體系，與16個生意伙伴簽訂獨立經銷協議，也就是說，這16個經銷商在各自的區域獨家銷售 百麗 產品。
而這16個生意伙伴，有不少是 百麗 CEO盛百椒先生的舊部，有哈爾濱期間盛百椒的學生，也有深圳期間盛百椒的司機，都成為地方諸侯。獨家經銷商的好處尤為明顯，讓 百麗 在較短的時間整合了更豐富的市場資源，快速擴大品牌市場占有率。
但是，經銷商強大的后果也很嚴重，經銷商可以挾渠道控制廠商的生死，此外，一個品牌的市場能否強大，亦取決于當地經銷商的經營能力，而這兩點顯然成為 百麗 的短板，并且，現在這兩點也成為困擾無數品牌廠商的難題。 百麗 的解決之道是“削藩行動”。
2002年，由鄧耀、盛百椒家族聯合 百麗 各經銷商，共同成立 百麗 投資， 百麗 投資成為 百麗 集團獨家經銷商。這樣， 百麗 高管順利從經銷商手中接過渠道控制大權。
2004年， 百麗 集團又收購 百麗 投資全部資產， 百麗 集團完成了品牌、生產、設計、零售的垂直一體化布局。2012年8月，達芙妮以毀約的方式終結2009年與全國三四級城市加盟商之間的合作,目的是改加盟模式為全部直營，引發多家經銷商的抗議甚至起訴。顯然， 百麗 的削藩比達芙妮更成功，更有預見性。
從品牌矩陣到集合店模式
在經營的歷程中，收購是 百麗 高速成長的助推器。借助資本的力量，Millies、百思圖、森達、永旭鞋業、美麗寶、big step、龍浩天地、Baroque均被 百麗 集團納入旗下，收購給 百麗 帶來更大的品牌協同效應，也大大提升了 百麗 的綜合競爭力。
2006年6月，鄭州丹尼斯為了狙擊競爭對手大商新瑪特的開業活動，要求 百麗 集團代理的阿迪達斯參加買300送300促銷活動。由于在折扣和補貼上的矛盾，丹尼斯下達了阿迪達斯封柜令，而 百麗 公司則將在丹尼斯商場經營的阿迪達斯、耐克、 百麗 、思加圖、天美意、他她、真美詩等多個品牌全部撤柜，最后，丹尼斯妥協告一段落。
早期百貨業大多數為自營商品，后期吸收國外零售業的引廠進店聯營模式，百貨店為供應商提供場地，而供應商提供人、貨、價。但是，百貨店為了保持自己的競爭力，就要求供應商調價來吸引消費者，這變相減少供應商的利益，自然受到供應商抵制。
對于小的供應商，要委身于百貨店，敢怒而不敢言，而 百麗 集團則不同， 百麗 擁有多個知名品牌，同時代理多個國際一二線運動品牌，多品牌矩陣讓 百麗 成為商場的重點招商對象，也成為重要利潤貢獻方，不少商場對于 百麗 這類供應商，給予位置、裝修補貼、扣點等全方位的優惠。
如果說2006年 百麗 集團是商場招商的超級VIP，享受降扣紅利，但隨著時間的推移和消費升級，更多快時尚品牌、國際品牌進入中國市場成為商場的引流武器， 百麗 從以往不可或缺的供應商變成可選供應商，地位大不如前。
對此， 百麗 對自身進行策略性創新。一方面加強集合店的布局，加大滔博運動城和 百麗 MAP集合店布局力度；另一方面下沉價格帶推出街鋪業態的15MINS平價品牌來應對商場扣點紅利的消失。
多品牌協同的優勢，另一方面也表現在電子商務的供應鏈方面，正因為擁有多個鞋服品牌的一手貨源，讓 百麗 在鞋服垂直B2C領域笑到了最后。 百麗 電商，源于2009年11月，2011年收購優購網，將淘秀網并入優購網。但是，在同業諸垂直自營電商平臺因為成績平平而放棄經營時， 百麗 選擇的卻是堅守，直到2015年年中， 百麗 電商迎來盈利，這點頗為可貴。
直到今天，多品牌矩陣，集合店和電子商務是諸多品牌商的終極理想。
開放線上線下流量，再造 百麗
在同業看來，毫無疑問， 百麗 是一個優等生，事實上， 百麗 的煩惱一點都不少。鞋類同店銷售連續三個季度下滑，大量鞋類門店關張。CEO盛百椒稱，鞋類銷售表現減弱主要因為結構性問題，而非周期性問題，這一現象在短期內不會改善。
百麗 代理的運動鞋服業績增長不錯，一方面和體育用品業回暖有關，另一方面也和整合收購企業形成的協同效應有關。鞋類業務卻陷入盛百椒所言的結構性問題，達芙妮國際、千百度和星期六幾家友商的經營狀況也樂觀，達芙妮和千百度的收入、毛利、凈利潤均不同程度下滑，星期六的凈利潤也大幅下滑，資本方也紛紛看空 百麗 。
那么， 百麗 還能重回巔峰么？
讀到這里的你，不妨思考一下 百麗 的核心競爭力在那里，是供應鏈？還是品牌？或者是渠道網絡？從綜合競爭力的角度看， 百麗 并沒有明顯的短板。但 百麗 的品牌競爭力并不強，從單個品牌看， 百麗 旗下品牌的單個市場占有率并不高，市場占有率最高的品牌也不超過5%，供應鏈優勢并非 百麗 獨有優勢，并且相似的產品風格和設計反而成為其供應鏈的弊病，似乎強大的零售網絡和人才體系才是 百麗 最有說服力的核心競爭力。
在2015年的服裝業年度觀察中，筆者曾提及： 百麗 、波司登、美特斯邦威等幾家品類之王陷入轉型焦慮癥。對于波司登，癥結或在高層管理者沒有合力，美特斯邦威則一腳跨入互聯網和科技領域，還需要適應水溫和泳姿，而 百麗 陷入沉默期，似乎等著發大招。
2010年，彼時，京東在3C市場和騰訊易迅、國美、蘇寧展開價格戰；同時又和當當網、凡客網展開了一場進軍綜合電商的擴品戰。對于彼時的京東，如過河之卒，唯有奮力向前。
此時的 百麗 ，女鞋市場頭頂的天花板難以突破，而運動業務雖然增長快速，但代理業務成長空間也受到諸多廠商制衡策略的限制。彼時京東在3C領域的位置，猶如 百麗 在鞋類領域的位置，都需要擴充品類進行流量的復合經營。
那 百麗 會放大那些大招，擴充品類，進行流量的復合經營，不妨預測一下。
方式一：做加法，并購。并購是 百麗 頗為運用得心應手的擴張手段，以往 百麗 的并購更傾向于鞋類產品的布局，只有一起服裝類的產品布局，未來， 百麗 或圍繞女鞋這一流量入口，從兒童產品、時尚類商品、女性生活類進行延伸并購，從而對女性顧客進行復合經營，同時完善集合店商品種類，甚至向主題百貨去演進。這種做法， 百麗 熟悉，可能性較大。
方式二：布局智能穿戴，著眼未來。智能穿戴盡管剛剛起步，但已經有多家行業內企業進行前瞻性的產業布局。地處創新前沿的深圳市，已經擁有500余家智能穿戴相關企業，智能穿戴被列為深圳第五大未來產業，作為總部設立在深圳的知名鞋服企業 百麗 ，自然也是眾多智穿戴企業角逐的合作對象， 百麗 不妨這個領域進行提前布局，謀定未來。
方式三：線下線上融合，或跨界合作。
百麗 電商業務，盡管銷售額持續增長，但占整體業務的比重僅5%左右，遠低于女裝電商占整個女裝銷售的30%的水平。從這個角度講， 百麗 電商業務并沒有扮演好對整體業務的防火墻作用，反過來講， 百麗 電商也不可能用一己之力防御整個行業的電商化。
最好的選擇是，打通線上虛擬庫存和線下實物庫存，合理利用好門店的分布式倉儲，把線上和線下，都變成開放式平臺，開放給廠商，利用零售管理能力更好服務好消費者。
另外，和互聯網女裝品牌合作，圍繞消費者輸出整套產品包也不失為一種新思路，值得 百麗 探索。行業不泛先例，拉夏貝爾2億入股七格格， 九牧王以1200萬美元入股韓都衣舍，搜于特則以3.24億元戰略投資匯美集團（匯美擁有茵曼、初語、生活在左等品牌）。
方式四：細分品類，進一步做渠道下沉。過去十余年， 百麗 的產品定位和店鋪策略一直伴隨百貨商場的腳步，切入大中城市消費群體，但對中小城市的消費群體覆蓋并不完全，2012年雖然推出大眾平價類的15mins，但從商品豐富程度和組合上，從渠道布局上，都有提升空間。這點上講，可能性似乎最小，對 百麗 而言，再細分和再下沉獲得的收益能否打動 百麗 。
百麗 面臨的煩惱，很多企業都會在未來出現，不會出現，是您的企業還不夠大，不夠優秀。 百麗 的成長，從制造商到品牌企業，從品牌矩陣到零售大腕，到行業垂直電子商務的幸存者， 百麗 并沒有落下時代的每一個鼓點。過去， 百麗 因為引領了行業，而獲得成功，眼下， 百麗 需要引領自己，重新突破，謀定未來。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 百麗，品類之王的救贖
