【超市168消息】近日，棒約翰宣布將出售其 直營 的中國業(yè)務，將京津地區(qū)50多家門店集體以加盟的形式轉讓出去，但目前還未找到接盤方。這意味著繼百勝集團宣布將把整個中國事業(yè)部特許經營后，今年以來第二家美國連鎖餐飲在華退出 直營 模式。
那么，這些餐飲巨艦在華的方針為何改變，主動為之還是形勢所迫，在傳統(tǒng)產業(yè)紛紛“互聯(lián)網+”的浪潮下，他們能否會在資本助推下迎難而上？
直營 變加盟
棒約翰在中國市場的策略是兩條腿走路，即加盟和 直營 同時進行。在進入中國市場后，棒約翰就授權上海適達餐飲管理有限公司管理在中國35座城市中除了北京、天津以外的33座城市的經營權和加盟授權。此后，棒約翰又在中國投資了北京棒約翰餐飲發(fā)展有限公司，負責棒約翰在北方的經營業(yè)務。
棒約翰官網顯示，目前棒約翰在中國大陸市場上有220家門店左右，目前棒約翰在北京地區(qū)有45家門店，在天津地區(qū)有13家門店。棒約翰在北京和天津地區(qū)不開放加盟，這兩地的棒約翰門店均是 直營 店，向個人開放的區(qū)域有湖南、遼寧等十多個省份。
在棒約翰中國官網上，棒約翰可收購現(xiàn)有店鋪和開設新店的省份有安徽、重慶、福建、貴州等地。換言之，今后棒約翰可轉讓的 直營 店將不局限在京津地區(qū)。
而在此前百勝已對中國事業(yè)部進行了拆分，根據(jù)百勝的安排，百勝中國繼續(xù)擁有肯德基、必勝客和塔可鐘三大品牌的獨家特許經營權，接下來將以良好的財務狀態(tài)獨立出來，將在特許加盟協(xié)議下成為百勝集團最大的特許加盟商。
分拆后的另一個獨立上市公司——百勝餐飲集團。百勝的一份聲明說，至于百勝集團將繼續(xù)在全球范圍內發(fā)展肯德基、必勝客、塔可鐘餐廳。“公司擁有極有吸引力的商業(yè)模式，穩(wěn)定的盈利、高利潤率、低資本集約度和強勁的現(xiàn)金流。”百勝集團說，計劃到2017年至少95%的門店將實現(xiàn)特許經營，目前全球范圍內百勝集團有門店4.1萬家，每年新開門店2000家。
為何拆分中國市場
說起披薩，人們印象中首先想到的就是必勝客，棒約翰的名字很多消費者都未曾聽說過。棒約翰于2003年進駐中國大陸市場，事實上，早在2010年時棒約翰就已經在全球有3400多家餐廳，市場地位遠勝于必勝客。但在中國市場上，棒約翰卻走得異常艱難。
其實，棒約翰的產品及品牌都不比競爭對手差，但棒約翰的產品本土化營銷能力比較弱，未能將品牌及產品價值有效地傳達給消費者。2014年9月，棒約翰曾簽約中超勁旅北京國安足球俱樂部，成為俱樂部的官方獨家披薩供應商，但這一舉措并沒有引起外界的關注。
北京企業(yè)研究所所長賀陽指出，“棒約翰在華困境其根源在于缺乏變革、產品的本土化以及創(chuàng)新不足。可能是它太專注做披薩了，其他菜品開發(fā)得少。不像必勝客，什么都有，而棒約翰就披薩好吃，所以不喜歡吃披薩的人就不會去光顧。”
棒約翰的變革源于在中國本土化改革的失敗。但根據(jù)百勝方面披露的數(shù)據(jù)，目前中國區(qū)年營收69億美元，占百勝集團總營收的52.3%。在中國運轉良好的百勝為何會也對中國市場拆分謀變呢?
其實和許多跨國企業(yè)經歷爆發(fā)式增長陷入瓶頸期一樣，近年來肯德基和必勝客的日子并不好過。百勝在中國遍地開花的同時，餐飲行業(yè)環(huán)境也在發(fā)生著巨變。其中，最讓百勝無奈的是送餐消費方式的興起。走在大街上，隨處可見“餓了么”、“百度外賣”等送餐廣告。面對突然冒出來的各種送餐平臺的沖擊，百勝如何應對以緩解市場壓力。在賀陽看來，拆分后，百勝集團給百勝中國更大空間，很多決策無需去向百勝全球層層匯報，接下來的業(yè)務轉型需要百勝中國在管理機制上更加靈活，以及更快的反應速度。正如百勝所說，當務之急是讓中國事業(yè)部回到正軌。
就連鎖餐飲而言，門店數(shù)量至關重要，因為門店本身擁有多種功效：品牌宣傳、搶奪客流、消費場所等。門店數(shù)量越多，其品牌影響力越大，這也是幾乎所有連鎖餐飲將增加門店數(shù)量放在第一位的重要原因，即擁有了體量才能有市場地位。必勝客此前暫停開放特許經營權，并且在2004年還收回不少餐廳特許經營權，如今重又加入特許經營或是無奈之舉。
本土化成未來發(fā)展瓶頸
中國龐大的市場對于任何一家國際公司都具有強烈的吸引力，據(jù)不完全統(tǒng)計，世界500強企業(yè)已經有490家已在中國投資。中國美國商會副總裁王曉平說，對于國際著名跨國公司占領全球市場、推動全球戰(zhàn)略而言，中國市場的重要性不言而喻。而“國際化”和“本土化”是一個問題的兩個方面，實現(xiàn)國際化是終極的戰(zhàn)略目標。為達到這一目標，必須適應各國目標消費者的差異性需求，最大限度地實現(xiàn)國際化與本土化的有機結合，做到“思考全球化，行動本土化”。
棒約翰此次變革，很大程度源于在本土化運作中的不利。這也就意味著誰更了解市場，誰更熟悉東道國的文化習俗，誰就在激烈的市場競爭中占據(jù)領先地位。事實上，從產品差異細分市場和個性化方面來看，為了迎合不同社會和文化對產品的不同需求，跨國企業(yè)必須研究當?shù)厣鐣臀幕_拓當?shù)厥袌鏊璧漠a品。
王曉平表示，換而言之，本土化經營是企業(yè)在跨越本國國境在多個國家乃至全球開展營銷活動時，必須考慮的重要問題。按照地理位置、國籍、傳統(tǒng)文化、生活方式等標準來細分國際市場，重視市場需求的差異性，努力適應各國的市場環(huán)境，要奉行“多國設計、多國生產、多國銷售”的新營銷思路。
實際上，跨國企業(yè)在進行全球化經濟活動時，實行本土化戰(zhàn)略越來越被置于重要位置。賀陽表示，最主要的理由是跨國經營面臨著不同文化環(huán)境和文化差異，包括風俗習慣、語言溝通、行為方式、心理思維、法律制度等。顯然 ，跨國企業(yè)在進行國際化經營的過程中，必須充分考慮目標市場國的市場環(huán)境和文化特點，使得公司決策適應當?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)、生活習慣、法律制度等。
特許經營和 直營 店是連鎖餐飲品牌選擇發(fā)展的兩種方式，就運營主體而言，前者是個人，后者是企業(yè)。理論上兩種方式都代表企業(yè)品牌，因此企業(yè)也會通過培訓、監(jiān)管、規(guī)定食材來源等多種方式來保障特許經營的產品安全、服務質量。不過也存在因監(jiān)管不嚴而出現(xiàn)的食品安全風險，特許經營和 直營 店兩種經營風險都存在，特許經營的風險或更大。而這一風險是當下消費者格外關注、餐廳也需格外注意的地方。切勿因門店數(shù)量而忽略了風險控制，進而最后毀了品牌。賀陽說，“各國之間都有很大不同，都有各自的特點，從事跨國經營必須入境而問禁、入鄉(xiāng)而隨俗，融入本地文化環(huán)境中，否則，會處處碰壁”。
那么，這些餐飲巨艦在華的方針為何改變，主動為之還是形勢所迫，在傳統(tǒng)產業(yè)紛紛“互聯(lián)網+”的浪潮下，他們能否會在資本助推下迎難而上？
直營 變加盟
棒約翰在中國市場的策略是兩條腿走路，即加盟和 直營 同時進行。在進入中國市場后，棒約翰就授權上海適達餐飲管理有限公司管理在中國35座城市中除了北京、天津以外的33座城市的經營權和加盟授權。此后，棒約翰又在中國投資了北京棒約翰餐飲發(fā)展有限公司，負責棒約翰在北方的經營業(yè)務。
棒約翰官網顯示，目前棒約翰在中國大陸市場上有220家門店左右，目前棒約翰在北京地區(qū)有45家門店，在天津地區(qū)有13家門店。棒約翰在北京和天津地區(qū)不開放加盟，這兩地的棒約翰門店均是 直營 店，向個人開放的區(qū)域有湖南、遼寧等十多個省份。
在棒約翰中國官網上，棒約翰可收購現(xiàn)有店鋪和開設新店的省份有安徽、重慶、福建、貴州等地。換言之，今后棒約翰可轉讓的 直營 店將不局限在京津地區(qū)。
而在此前百勝已對中國事業(yè)部進行了拆分，根據(jù)百勝的安排，百勝中國繼續(xù)擁有肯德基、必勝客和塔可鐘三大品牌的獨家特許經營權，接下來將以良好的財務狀態(tài)獨立出來，將在特許加盟協(xié)議下成為百勝集團最大的特許加盟商。
分拆后的另一個獨立上市公司——百勝餐飲集團。百勝的一份聲明說，至于百勝集團將繼續(xù)在全球范圍內發(fā)展肯德基、必勝客、塔可鐘餐廳。“公司擁有極有吸引力的商業(yè)模式，穩(wěn)定的盈利、高利潤率、低資本集約度和強勁的現(xiàn)金流。”百勝集團說，計劃到2017年至少95%的門店將實現(xiàn)特許經營，目前全球范圍內百勝集團有門店4.1萬家，每年新開門店2000家。
為何拆分中國市場
說起披薩，人們印象中首先想到的就是必勝客，棒約翰的名字很多消費者都未曾聽說過。棒約翰于2003年進駐中國大陸市場，事實上，早在2010年時棒約翰就已經在全球有3400多家餐廳，市場地位遠勝于必勝客。但在中國市場上，棒約翰卻走得異常艱難。
其實，棒約翰的產品及品牌都不比競爭對手差，但棒約翰的產品本土化營銷能力比較弱，未能將品牌及產品價值有效地傳達給消費者。2014年9月，棒約翰曾簽約中超勁旅北京國安足球俱樂部，成為俱樂部的官方獨家披薩供應商，但這一舉措并沒有引起外界的關注。
北京企業(yè)研究所所長賀陽指出，“棒約翰在華困境其根源在于缺乏變革、產品的本土化以及創(chuàng)新不足。可能是它太專注做披薩了，其他菜品開發(fā)得少。不像必勝客，什么都有，而棒約翰就披薩好吃，所以不喜歡吃披薩的人就不會去光顧。”
棒約翰的變革源于在中國本土化改革的失敗。但根據(jù)百勝方面披露的數(shù)據(jù)，目前中國區(qū)年營收69億美元，占百勝集團總營收的52.3%。在中國運轉良好的百勝為何會也對中國市場拆分謀變呢?
其實和許多跨國企業(yè)經歷爆發(fā)式增長陷入瓶頸期一樣，近年來肯德基和必勝客的日子并不好過。百勝在中國遍地開花的同時，餐飲行業(yè)環(huán)境也在發(fā)生著巨變。其中，最讓百勝無奈的是送餐消費方式的興起。走在大街上，隨處可見“餓了么”、“百度外賣”等送餐廣告。面對突然冒出來的各種送餐平臺的沖擊，百勝如何應對以緩解市場壓力。在賀陽看來，拆分后，百勝集團給百勝中國更大空間，很多決策無需去向百勝全球層層匯報，接下來的業(yè)務轉型需要百勝中國在管理機制上更加靈活，以及更快的反應速度。正如百勝所說，當務之急是讓中國事業(yè)部回到正軌。
就連鎖餐飲而言，門店數(shù)量至關重要，因為門店本身擁有多種功效：品牌宣傳、搶奪客流、消費場所等。門店數(shù)量越多，其品牌影響力越大，這也是幾乎所有連鎖餐飲將增加門店數(shù)量放在第一位的重要原因，即擁有了體量才能有市場地位。必勝客此前暫停開放特許經營權，并且在2004年還收回不少餐廳特許經營權，如今重又加入特許經營或是無奈之舉。
本土化成未來發(fā)展瓶頸
中國龐大的市場對于任何一家國際公司都具有強烈的吸引力，據(jù)不完全統(tǒng)計，世界500強企業(yè)已經有490家已在中國投資。中國美國商會副總裁王曉平說，對于國際著名跨國公司占領全球市場、推動全球戰(zhàn)略而言，中國市場的重要性不言而喻。而“國際化”和“本土化”是一個問題的兩個方面，實現(xiàn)國際化是終極的戰(zhàn)略目標。為達到這一目標，必須適應各國目標消費者的差異性需求，最大限度地實現(xiàn)國際化與本土化的有機結合，做到“思考全球化，行動本土化”。
棒約翰此次變革，很大程度源于在本土化運作中的不利。這也就意味著誰更了解市場，誰更熟悉東道國的文化習俗，誰就在激烈的市場競爭中占據(jù)領先地位。事實上，從產品差異細分市場和個性化方面來看，為了迎合不同社會和文化對產品的不同需求，跨國企業(yè)必須研究當?shù)厣鐣臀幕_拓當?shù)厥袌鏊璧漠a品。
王曉平表示，換而言之，本土化經營是企業(yè)在跨越本國國境在多個國家乃至全球開展營銷活動時，必須考慮的重要問題。按照地理位置、國籍、傳統(tǒng)文化、生活方式等標準來細分國際市場，重視市場需求的差異性，努力適應各國的市場環(huán)境，要奉行“多國設計、多國生產、多國銷售”的新營銷思路。
實際上，跨國企業(yè)在進行全球化經濟活動時，實行本土化戰(zhàn)略越來越被置于重要位置。賀陽表示，最主要的理由是跨國經營面臨著不同文化環(huán)境和文化差異，包括風俗習慣、語言溝通、行為方式、心理思維、法律制度等。顯然 ，跨國企業(yè)在進行國際化經營的過程中，必須充分考慮目標市場國的市場環(huán)境和文化特點，使得公司決策適應當?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)、生活習慣、法律制度等。
特許經營和 直營 店是連鎖餐飲品牌選擇發(fā)展的兩種方式，就運營主體而言，前者是個人，后者是企業(yè)。理論上兩種方式都代表企業(yè)品牌，因此企業(yè)也會通過培訓、監(jiān)管、規(guī)定食材來源等多種方式來保障特許經營的產品安全、服務質量。不過也存在因監(jiān)管不嚴而出現(xiàn)的食品安全風險，特許經營和 直營 店兩種經營風險都存在，特許經營的風險或更大。而這一風險是當下消費者格外關注、餐廳也需格外注意的地方。切勿因門店數(shù)量而忽略了風險控制，進而最后毀了品牌。賀陽說，“各國之間都有很大不同，都有各自的特點，從事跨國經營必須入境而問禁、入鄉(xiāng)而隨俗，融入本地文化環(huán)境中，否則，會處處碰壁”。
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本文來源： 國際餐飲巨頭在華直營遇瓶頸 直營變加盟
