【超市168消息】昨天， 12月5日，馬云在巴黎氣候峰會上對全世界說：“作為一個商人，我要說，最大的商機往往在人們抱怨最多的地方。創新往往來源于壓力。”
馬云這番話，是就環境、發展、經濟之間的矛盾和壓力對世界那些國家的領導人和全球精英們說的。
但是，我的理解，馬云又何嘗不是對處在左右搖擺的實體零售商們說的呢？
事實上，實體店有很多電商難以模仿的優勢，只不過安逸久了，一遇強敵，大家沉沒在一片恐懼和悲觀中，忘了未來還有自我。
事實上，實體店又有很多缺陷被長期放任，所以電商輕松就把它送入險境。
問題的癥結是：實體店始終沒有擺脫潛規則一樣的陋習陳規，缺乏創新，經年持久，銳氣委頓，遲遲沒有多大突破。
戰勝不了原來的自我，那種守舊和懶惰，始終會把一切創新和生機拒之門外。
所以，到了今天，實體店所面臨的問題才更為復雜。電商沖擊、轉型時期、經濟背景、人力資源、物業成本攀升等等。但是，關鍵的問題還在于我們自身——實體零售行業始終依然故我。
我們一直在抱怨，在恐懼，甚至在排斥，但是我們是否留意自身存在著致命風險？
我們已經失去很多機會，并沒有像很多海外零售業那樣，把零售的豐富內涵做出來，做出零售厚重的價值觀。缺少內涵和價值支撐，就等于失去了基本的免疫力。比如日本零售業的人性化、精細化、標準化，匠人精神，比如日本服務業的“道法”精神，這正是我們所長期缺失的。
放棄以往，摧毀故我，尋求突圍，重塑新生，實體零售仍然前景一片光明。
正像馬云所說：最大的商機往往在人們抱怨最多的地方。
重新定位自我角色，塑造全新的零供關系、勞資關系、顧客關系
說了很多年，說得連我們自己都不好意思的“三個第一”——顧客第一、商戶第一、員工第一，我們是如何踐行的？搞沒搞懂其中的內涵？理沒理順期間的關系？國內一些企業有過很長久的探索，比如海底撈、胖東來，但是還嫌朦朧、還嫌單薄。我們的很多零售 企業在這方面的工作不如日本服務業那樣全面、完善、真實、科學。為什么？
首先是缺乏始終如一的公平理念。
比如傳統的零供關系。站在供應商角度，要考慮人家的利益，不要算計供應商，要追求公平原則基礎的伙伴關系和雙贏目的，不要有單極思維，做一個極端自私者，那只會把供應商全部樹成貌合神離的敵手。最近胖東來新鄉關店，一些商戶自發起來抵制物業方，公開為胖東來站臺，廣州一家服飾企業的董事長鄒聲強還在媒體公開發文贊美胖東來。不管這樣做合理不合理、有沒有用，但一個事實是：這個企業和商戶、供應商們關系不錯，唯一的原因就是商家和品牌企業通過它賺到了錢。
我相信電商大行其道，關鍵的因素是扣住了品牌和供應商的“命門”——合作門檻。我們實體供應商過去“太狠”了，我們現在要改變，要學會放棄，勇于放棄，果斷放棄，——放棄那些烏七八糟的商品準入門檻、那些名目繁多的收費，舍不得這塊利益，供應商即便不用腳投票，也一定會用“價格”投票，堤外損失堤內補，羊毛出在羊身上，你收他的費用多，他給你的價格高，這也就是實體的價格一直無法和電商競爭的關鍵所在。
不要把員工當打工者，他們是合作者，是你的事業團隊。
說“兄弟姐妹”，說“大家庭”，大家骨子里也不一定信，也沒人會拿自己的眼睛跟你的企業比。做人得有胸懷，做企業得有情懷——單純的經濟利益以外的追求、赤裸裸冷冰冰利潤以外的目標，那就是共同的利益，長遠的生存。這一切，唯一能解決的，不是什么空虛的嘴皮子文化，而是實實在在的“分配機制”。永輝的合伙人制度，海底撈、胖東來的分配機制都是一個很好的探索。只有把員工真真白白當做合作伙伴，企業效益和發展和安危才會引得員工的牽掛。
分享利益才是最公平、最有效的管理。
不要把自己太當回事，顧客才是最大的事。
我們很多的零售業、服務業，口中天天念誦“顧客是上帝”，一套套、一本本的客服手冊、導購手冊，要求員工會背、會運用。仔細看，那里邊很多“對付顧客”的東西，實際上是把顧客當對手了。——顧客疑問時你怎么應付，顧客嫌貴時你怎么“哄騙”，顧客退換貨時你怎么設置拒絕的理由和前置條件等等。你搞清自己是要靠顧客吃飯的這么個定位了么？你理清顧客關系了嗎？
阿里巴巴對遭到顧客一定規模的投訴和違規事實存在的商戶規定了暫停旺鋪訪問、下架處理、暫停供求信息操作、關閉帳號等嚴厲處罰措施，以確保顧客利益，那么我們更具此類操作優勢和操作條件的實體店呢？
日本這個國家推崇“匠人精神”，對崗位工作高度忠實，把工作做到極致，不僅創造出經濟奇跡，也極大的提升了日本國民的自信、自豪和自尊。
據媒體報道，日本有這么一家只有一坪（約3.3平方米）的點心店，年銷售額居然高達3億日元（約2387萬元人民幣）。這家名叫小竹的點心店，只出售羊羹和最中兩種點心。這種幾乎不可能的商業奇跡是怎么做出來的呢？是因為店家把制作羊羹這樣的事當作畢生的事業，用心去體會，嚴格要求每一個環節，做到極致，每天都像精心制作一件曠世藝術品那樣，精工雕琢自己銷售給顧客的每份商品。
營造顧客身心體驗的實體商業環境
隨著零售商業轉型的步伐，應對電商挑戰、解決同質化弊端，實體商業走上“體驗”化之路。
但是體驗化商業并不知意味著只是硬件設備、基本功能的改善和場景的營造，也不是簡單弱化或者強化那個業種的比例。這些都是表面化的措施。體驗式商業的核心應該將硬件升級、功能豐富、場景營造、業態組合等行為設計與消費訴求融合在一起，并建立在消費者訴求和潛在需求的基礎上。
運用數據共享判斷消費者不斷變化更新的潛在需求，通過線上線下的有機結合，為消費者營造復合多元價值的消費平臺和價值空間，不僅是物理體驗，更注重心靈體驗。何為心靈體驗？也就是說在任何實體銷售過程中，實體空間、設備功能只是一種用來和顧客溝通的背景和渠道，而所有的商品也只是一種道具或觸媒，我們真正提供給顧客的，是顧客通過感官獲得的服務體驗和價值體驗，這種價值體驗，不僅僅是快樂、滿足、舒適這些感觸獲取，更包含豐富的商業倫理、社會道德、公平價值。
7-11在北京市場專注店內消費體驗，通過門店的生意往來，有意識通過接觸消費者，從而了解消費者，最終提供更多的服務來滿足消費者的需求。他們通過推動差異化的商品經營對顧客產生吸引力。
北京7-11門店還推出有外帶的便當，只要微波爐加熱就可以食用，便當的價格也很平民化。
為解決長期以來面臨的排隊購買的難題，北京7-11與中國銀聯合作推出“小額免密免簽”支付服務，實現“閃付”，極大方便了顧客。
人性化、細節化、專業化、標準化，向來是我們輸給域外零售行業、制造業的致命環節，也是一直存在的最大短板。功利主義、投機主義盛行的國內行業，為這個浮躁的社會價值觀體系，帶來了更加明顯的信仰、誠信缺失的印記。所以未來商業轉型、體驗化商業營造之路任重道遠，不僅是物理體驗，更是一種企業規則、企業價值觀歸附于公共道德、社會倫理、公序良俗、文明文化和法治的起步。
準確理解、合理運用數據管理手段
對于零售實體店來說，除了基于跨區域連鎖的中央采購和物流庫存分析之外，顧客和市場數據的區域制約乃至社區化限制很普遍。在互聯網時代和商業轉型時代，信息泛濫，這需要科學有效的甄選與整合。華麗的辭藻、玄奧的概念并不一定適合實體零售企業及其門店，因為一個門店銷售所面對的商圈范圍和規模都是很微觀的，所以那些電商的所謂的“大數據”采集手段并不適合你，實體的數據采集只能微縮到你的小小門店商圈，不要誤入歧途。
零售企業需要準確定位、合理運用自己所需的數據，在目標群體數據和長尾數據之間進行有效的篩選與整合，立足門店商圈的特點。而且關鍵是數據的運用，只有促進“大數據”價值落地，才能真正發揮它的價值。
說起數據分析管理與運用，讓我想起長期以來咨詢界和營銷策劃界流行的SWOT模板。這種分析的手段和模式一般是來自于線下人工。在一些可研報告和推廣報告中，制作者動不動羅列一些看似洋洋灑灑、實則重復拉雜、毫無價值的“數據”，包括哪些所謂的統計調研數字。這些東西有些用的倒也罷了，但往往是擬定者的草率推算或者摘錄一些地方年編了事。這種糊弄客戶的做法效率低又誤導決策。
好了，互聯網和移動互聯網為我們解決了這些問題，繁瑣的程序現在甚至通過一個微信平臺或者公眾號就能解決，——所以，關于數據的采集和甄別、整合運用，必須隨著時代、科技、市場變化、自身商圈和客群基礎而應對調整。
發揮實體零售商品的獨立空間和集約信息數據優勢。
對于顧客來說，實體店提供的獨立空間和商品集約經營傳統優勢，是電商無法企及的。這是一種傳遞給顧客的綜合信息和可供他們做出感官判斷與快速甄選的數據，——包括商品真實的色彩、風格、形狀、材質、功能、價格等，在顧客獲得真實體驗的基礎上，通過商品和環境給顧客傳導的信息幫助顧客進行消費。同時，商品集中展示，釋放出更為集中豐富的信息，從而最大限度滿足顧客的選擇決定。所以，實體店要做的功夫很多，突圍的突破口也很多，關鍵是你要傳遞給顧客什么樣的信息，除了企業行為，還有商品、消費環境。
還要回到日本零售案例。日本京都有家叫作莊屋的百年米店，面臨倒閉。莊屋的傳人橋本隆志接手。橋本隆志首先通過考試為自己拿到了一個職業資質證書——五顆星的大米Master的資格證書。這等于為自己和莊屋貼上了一個規范、放心、專業的信息標簽。然后橋本隆志組織了一個全國大米評選，從全國各地的各種大米中，評選出前八名。評選的指標不光是大米的光、香、白，還有大米的口感、觸感、黏度、甜度，以及吞咽感受等，非常嚴格。這些都要有具體的量化的數據。這下，本來再普通不過的大米一下子就火了，這些獲獎的評選數據和信息一加公開，銷量大漲，再加上精美的包裝，本來普通的大米儼然高大上，成為市場寵兒。
實際上，我們在線上線下競爭中、在同類競爭中，所推進的轉型、體驗、業態組合、品牌組合、服務結構等，旨在向顧客提供一種強烈的信息釋放，以期獲得顧客的響應。所以，實體店應該在注重數據采集的基礎上，也要把顧客敏感的、能夠體現消費需求的、刺激消費欲望的商品數據和空間環境信息進行整理、完善，即時傳遞給顧客。
馬云說，創新往往來源于壓力。丟掉過去，輕裝上陣，重塑自我，實體零售只能在轉型和創新中重生。
馬云這番話，是就環境、發展、經濟之間的矛盾和壓力對世界那些國家的領導人和全球精英們說的。
但是，我的理解，馬云又何嘗不是對處在左右搖擺的實體零售商們說的呢？
事實上，實體店有很多電商難以模仿的優勢，只不過安逸久了，一遇強敵，大家沉沒在一片恐懼和悲觀中，忘了未來還有自我。
事實上，實體店又有很多缺陷被長期放任，所以電商輕松就把它送入險境。
問題的癥結是：實體店始終沒有擺脫潛規則一樣的陋習陳規，缺乏創新，經年持久，銳氣委頓，遲遲沒有多大突破。
戰勝不了原來的自我，那種守舊和懶惰，始終會把一切創新和生機拒之門外。
所以，到了今天，實體店所面臨的問題才更為復雜。電商沖擊、轉型時期、經濟背景、人力資源、物業成本攀升等等。但是，關鍵的問題還在于我們自身——實體零售行業始終依然故我。
我們一直在抱怨，在恐懼，甚至在排斥，但是我們是否留意自身存在著致命風險？
我們已經失去很多機會，并沒有像很多海外零售業那樣，把零售的豐富內涵做出來，做出零售厚重的價值觀。缺少內涵和價值支撐，就等于失去了基本的免疫力。比如日本零售業的人性化、精細化、標準化，匠人精神，比如日本服務業的“道法”精神，這正是我們所長期缺失的。
放棄以往，摧毀故我，尋求突圍，重塑新生，實體零售仍然前景一片光明。
正像馬云所說：最大的商機往往在人們抱怨最多的地方。
重新定位自我角色，塑造全新的零供關系、勞資關系、顧客關系
說了很多年，說得連我們自己都不好意思的“三個第一”——顧客第一、商戶第一、員工第一，我們是如何踐行的？搞沒搞懂其中的內涵？理沒理順期間的關系？國內一些企業有過很長久的探索，比如海底撈、胖東來，但是還嫌朦朧、還嫌單薄。我們的很多零售 企業在這方面的工作不如日本服務業那樣全面、完善、真實、科學。為什么？
首先是缺乏始終如一的公平理念。
比如傳統的零供關系。站在供應商角度，要考慮人家的利益，不要算計供應商，要追求公平原則基礎的伙伴關系和雙贏目的，不要有單極思維，做一個極端自私者，那只會把供應商全部樹成貌合神離的敵手。最近胖東來新鄉關店，一些商戶自發起來抵制物業方，公開為胖東來站臺，廣州一家服飾企業的董事長鄒聲強還在媒體公開發文贊美胖東來。不管這樣做合理不合理、有沒有用，但一個事實是：這個企業和商戶、供應商們關系不錯，唯一的原因就是商家和品牌企業通過它賺到了錢。
我相信電商大行其道，關鍵的因素是扣住了品牌和供應商的“命門”——合作門檻。我們實體供應商過去“太狠”了，我們現在要改變，要學會放棄，勇于放棄，果斷放棄，——放棄那些烏七八糟的商品準入門檻、那些名目繁多的收費，舍不得這塊利益，供應商即便不用腳投票，也一定會用“價格”投票，堤外損失堤內補，羊毛出在羊身上，你收他的費用多，他給你的價格高，這也就是實體的價格一直無法和電商競爭的關鍵所在。
不要把員工當打工者，他們是合作者，是你的事業團隊。
說“兄弟姐妹”，說“大家庭”，大家骨子里也不一定信，也沒人會拿自己的眼睛跟你的企業比。做人得有胸懷，做企業得有情懷——單純的經濟利益以外的追求、赤裸裸冷冰冰利潤以外的目標，那就是共同的利益，長遠的生存。這一切，唯一能解決的，不是什么空虛的嘴皮子文化，而是實實在在的“分配機制”。永輝的合伙人制度，海底撈、胖東來的分配機制都是一個很好的探索。只有把員工真真白白當做合作伙伴，企業效益和發展和安危才會引得員工的牽掛。
分享利益才是最公平、最有效的管理。
不要把自己太當回事，顧客才是最大的事。
我們很多的零售業、服務業，口中天天念誦“顧客是上帝”，一套套、一本本的客服手冊、導購手冊，要求員工會背、會運用。仔細看，那里邊很多“對付顧客”的東西，實際上是把顧客當對手了。——顧客疑問時你怎么應付，顧客嫌貴時你怎么“哄騙”，顧客退換貨時你怎么設置拒絕的理由和前置條件等等。你搞清自己是要靠顧客吃飯的這么個定位了么？你理清顧客關系了嗎？
阿里巴巴對遭到顧客一定規模的投訴和違規事實存在的商戶規定了暫停旺鋪訪問、下架處理、暫停供求信息操作、關閉帳號等嚴厲處罰措施，以確保顧客利益，那么我們更具此類操作優勢和操作條件的實體店呢？
日本這個國家推崇“匠人精神”，對崗位工作高度忠實，把工作做到極致，不僅創造出經濟奇跡，也極大的提升了日本國民的自信、自豪和自尊。
據媒體報道，日本有這么一家只有一坪（約3.3平方米）的點心店，年銷售額居然高達3億日元（約2387萬元人民幣）。這家名叫小竹的點心店，只出售羊羹和最中兩種點心。這種幾乎不可能的商業奇跡是怎么做出來的呢？是因為店家把制作羊羹這樣的事當作畢生的事業，用心去體會，嚴格要求每一個環節，做到極致，每天都像精心制作一件曠世藝術品那樣，精工雕琢自己銷售給顧客的每份商品。
營造顧客身心體驗的實體商業環境
隨著零售商業轉型的步伐，應對電商挑戰、解決同質化弊端，實體商業走上“體驗”化之路。
但是體驗化商業并不知意味著只是硬件設備、基本功能的改善和場景的營造，也不是簡單弱化或者強化那個業種的比例。這些都是表面化的措施。體驗式商業的核心應該將硬件升級、功能豐富、場景營造、業態組合等行為設計與消費訴求融合在一起，并建立在消費者訴求和潛在需求的基礎上。
運用數據共享判斷消費者不斷變化更新的潛在需求，通過線上線下的有機結合，為消費者營造復合多元價值的消費平臺和價值空間，不僅是物理體驗，更注重心靈體驗。何為心靈體驗？也就是說在任何實體銷售過程中，實體空間、設備功能只是一種用來和顧客溝通的背景和渠道，而所有的商品也只是一種道具或觸媒，我們真正提供給顧客的，是顧客通過感官獲得的服務體驗和價值體驗，這種價值體驗，不僅僅是快樂、滿足、舒適這些感觸獲取，更包含豐富的商業倫理、社會道德、公平價值。
7-11在北京市場專注店內消費體驗，通過門店的生意往來，有意識通過接觸消費者，從而了解消費者，最終提供更多的服務來滿足消費者的需求。他們通過推動差異化的商品經營對顧客產生吸引力。
北京7-11門店還推出有外帶的便當，只要微波爐加熱就可以食用，便當的價格也很平民化。
為解決長期以來面臨的排隊購買的難題，北京7-11與中國銀聯合作推出“小額免密免簽”支付服務，實現“閃付”，極大方便了顧客。
人性化、細節化、專業化、標準化，向來是我們輸給域外零售行業、制造業的致命環節，也是一直存在的最大短板。功利主義、投機主義盛行的國內行業，為這個浮躁的社會價值觀體系，帶來了更加明顯的信仰、誠信缺失的印記。所以未來商業轉型、體驗化商業營造之路任重道遠，不僅是物理體驗，更是一種企業規則、企業價值觀歸附于公共道德、社會倫理、公序良俗、文明文化和法治的起步。
準確理解、合理運用數據管理手段
對于零售實體店來說，除了基于跨區域連鎖的中央采購和物流庫存分析之外，顧客和市場數據的區域制約乃至社區化限制很普遍。在互聯網時代和商業轉型時代，信息泛濫，這需要科學有效的甄選與整合。華麗的辭藻、玄奧的概念并不一定適合實體零售企業及其門店，因為一個門店銷售所面對的商圈范圍和規模都是很微觀的，所以那些電商的所謂的“大數據”采集手段并不適合你，實體的數據采集只能微縮到你的小小門店商圈，不要誤入歧途。
零售企業需要準確定位、合理運用自己所需的數據，在目標群體數據和長尾數據之間進行有效的篩選與整合，立足門店商圈的特點。而且關鍵是數據的運用，只有促進“大數據”價值落地，才能真正發揮它的價值。
說起數據分析管理與運用，讓我想起長期以來咨詢界和營銷策劃界流行的SWOT模板。這種分析的手段和模式一般是來自于線下人工。在一些可研報告和推廣報告中，制作者動不動羅列一些看似洋洋灑灑、實則重復拉雜、毫無價值的“數據”，包括哪些所謂的統計調研數字。這些東西有些用的倒也罷了，但往往是擬定者的草率推算或者摘錄一些地方年編了事。這種糊弄客戶的做法效率低又誤導決策。
好了，互聯網和移動互聯網為我們解決了這些問題，繁瑣的程序現在甚至通過一個微信平臺或者公眾號就能解決，——所以，關于數據的采集和甄別、整合運用，必須隨著時代、科技、市場變化、自身商圈和客群基礎而應對調整。
發揮實體零售商品的獨立空間和集約信息數據優勢。
對于顧客來說，實體店提供的獨立空間和商品集約經營傳統優勢，是電商無法企及的。這是一種傳遞給顧客的綜合信息和可供他們做出感官判斷與快速甄選的數據，——包括商品真實的色彩、風格、形狀、材質、功能、價格等，在顧客獲得真實體驗的基礎上，通過商品和環境給顧客傳導的信息幫助顧客進行消費。同時，商品集中展示，釋放出更為集中豐富的信息，從而最大限度滿足顧客的選擇決定。所以，實體店要做的功夫很多，突圍的突破口也很多，關鍵是你要傳遞給顧客什么樣的信息，除了企業行為，還有商品、消費環境。
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實際上，我們在線上線下競爭中、在同類競爭中，所推進的轉型、體驗、業態組合、品牌組合、服務結構等，旨在向顧客提供一種強烈的信息釋放，以期獲得顧客的響應。所以，實體店應該在注重數據采集的基礎上，也要把顧客敏感的、能夠體現消費需求的、刺激消費欲望的商品數據和空間環境信息進行整理、完善，即時傳遞給顧客。
馬云說，創新往往來源于壓力。丟掉過去，輕裝上陣，重塑自我，實體零售只能在轉型和創新中重生。
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本文來源： 雙12前夕，馬云這樣告誡實體零售商
