管理學(xué)家查爾斯·漢迪有一個著名的成功悖論和曲線邏輯：使你成功并達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置。

對此，蘇寧顯然感受深刻，感受到前所未有的挑戰(zhàn)和壓力。為此，為保No.1，“大象”開始學(xué)習(xí)“跳舞”，向云商（準(zhǔn)確說應(yīng)是電商）拼力轉(zhuǎn)型。然而沒想到轉(zhuǎn)身過快，摔了個大跟頭。

上市10年首現(xiàn)巨虧

蘇寧云商 8月30日發(fā)布2014年上半年財報。2014年1―6月，蘇寧實現(xiàn)營業(yè)收入511.60億元，較去年同期下降7.87%；歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損7.49億元，較去年同期大幅下滑202.06%。

蘇寧去年上半年業(yè)績顯示，其2013年上半年凈利潤下滑58.24%至7.32億元，為過往5年中最為慘淡的半年報。本以為掉到谷底，沒想到下面還有“地洞”。今年上半年凈利潤更是虧損7.49億元，為蘇寧上市10年來首次業(yè)績出現(xiàn)虧損，而且是大幅虧損，令人大跌眼鏡。

凈利潤由盈轉(zhuǎn)虧的同時，蘇寧轉(zhuǎn)型重點(diǎn)的電商業(yè)務(wù)也出現(xiàn)營收下滑。中報數(shù)據(jù)顯示，在蘇寧上半年實現(xiàn)的511.60億元銷售收入中，以蘇寧易購為主的線上業(yè)務(wù)實現(xiàn)銷售收入82.82億元，而這個數(shù)據(jù)在去年同期為106.13億元。

對業(yè)績虧損，蘇寧表示，一方面是因為上半年行業(yè)景氣度較低，企業(yè)增長外部動力不足；另一方面，為全面凸顯云商戰(zhàn)略布局，年初公司按照互聯(lián)網(wǎng)零售模式實施一系列組織調(diào)整及體系優(yōu)化的工作，影響公司業(yè)績。

此外，蘇寧所投資的PPTV也出現(xiàn)經(jīng)營虧損。去年10月，蘇寧和相關(guān)戰(zhàn)略投資方，與PPTV主要管理層股東等簽署《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，其中蘇寧出資不超過2.5億美元。對此，蘇寧在中報中指出，由于報告期內(nèi)公司所投資的PPTV經(jīng)營虧損，對投資收益影響了-8115萬元。

縹緲的云商模式

為加速發(fā)展，去年2月19日，蘇寧電器在深交所發(fā)布公告稱，將公司名稱由蘇寧電器股份有限公司變更為 蘇寧云商 集團(tuán)股份有限公司，提出未來商業(yè)形態(tài)是“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商模式。蘇寧稱，將構(gòu)建面向內(nèi)部員工的管理云、面向供應(yīng)商的供應(yīng)云以及面向消費(fèi)者的消費(fèi)云，并推進(jìn)云服務(wù)模式的全面市場化運(yùn)作。

圍繞云商模式，蘇寧開始對組織架構(gòu)進(jìn)行全面調(diào)整，最大的變化就是從原有的矩陣式組織轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)群組織，電商事業(yè)部與店商事業(yè)部平起平坐。

蘇寧為何要大刀闊斧轉(zhuǎn)型云商去電器化？一方面全球經(jīng)濟(jì)走勢疲軟，國內(nèi)取消家電補(bǔ)貼，家電銷售增長放緩，同時，傳統(tǒng)實體模式店面成本逐年攀升，原有的門店規(guī)模擴(kuò)張模式效率與效益越來越低；另一方面互聯(lián)網(wǎng)新渠道涌現(xiàn)，更多個性化購物需求噴發(fā)，但傳統(tǒng)售賣方式卻難以得到滿足。而近兩三年興起的集多種特質(zhì)、美好功能于一身的云計算映入蘇寧的眼簾，大受青睞，成了蘇寧轉(zhuǎn)型升級的助推器。在蘇寧董事長張近東心里，一直有這樣的情結(jié)，那就是將蘇寧打造成“沃爾瑪+亞馬遜”的超級服務(wù)提供商。這樣，云商亦成了蘇寧變革的首選模式。

但蘇寧并沒解釋清楚云商、店商的含義與未來作用，以及云商與店商、店面與零售服務(wù)商的關(guān)系，“顯得太縹緲了”。一位行業(yè)觀察員表示，蘇寧高層使用“管理云”、“供應(yīng)云”、“消費(fèi)云”等不少新概念，進(jìn)一步模糊公司的戰(zhàn)略定位，云商模式抽象、模糊，難實施。云商模式的提出，和傳統(tǒng)IT領(lǐng)域中的云計算沒有多大關(guān)系，云計算只是一種信息技術(shù)工具，它對經(jīng)營模式起不到什么質(zhì)的改變，蘇寧改名傍上“云”也只是趕新潮而已。

當(dāng)前“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商模式尚未成熟，蘇寧轉(zhuǎn)型時機(jī)和方向值得商榷。蘇寧原有的贏利模式就是低毛利、高流通，做大規(guī)模賺取進(jìn)銷差價。轉(zhuǎn)型之后，實體店要被線上分流，同時線上線下同價、線上線下采購一體化，線下越來越難賺錢，毛利越來越低，而線上方面，則進(jìn)入一個不斷燒錢、進(jìn)退兩難的狀態(tài)。同時微利的實體店進(jìn)入市場空間不斷收縮、收入增速持續(xù)縮窄的困境。統(tǒng)計蘇寧近5年來單季度凈利潤率，2009―2011年，其年度平均值分別為5.07%、5.42%、5.21%，連續(xù)12個季度的波動率并不明顯。但2013年第二季度至2014年第一季度，其單季度凈利潤率分別為3.13%、2.33%、1.52%、1.36%。可以說，線上交易賣得越多，虧得越多，這反映在蘇寧中報上，是其凈利潤率在一年之內(nèi)下降超過1/2，幾乎呈現(xiàn)一種斷崖式下跌。

這些說明什么？這值得 蘇寧云商 深思。

忽略主業(yè)務(wù)，多元化四處出擊

這一兩年，可謂蘇寧大變之年，蘇寧變得越來越不安分守己了，尤其是2013年開始，變革轉(zhuǎn)型的步伐馬不停蹄，四處出擊，令人眼花繚亂。繼2013年2月集團(tuán)更名為 蘇寧云商 ，發(fā)布“店商+電商+零售服務(wù)商”的云商模式，2013年10月戰(zhàn)略投資PPTV，11月在硅谷成立研究院，進(jìn)軍海外。

同時，這一兩年，蘇寧還申請民營銀行牌照，申報開展基金業(yè)務(wù)，申請從事商業(yè)保理業(yè)務(wù)，開展眾籌，并與中國電信達(dá)成移動通信轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)合作，甚至還想打造安卓模式的開放平臺。

然而毋庸諱言，作為零售業(yè)的巨頭，蘇寧似乎并未很好地理解現(xiàn)代零售業(yè)的本質(zhì)，在一波波互聯(lián)網(wǎng)大潮中，總是盲目從眾，熱衷于概念炒作、資本運(yùn)作，卻未能持續(xù)地專注于主營業(yè)務(wù)，在不具備專業(yè)人才、專業(yè)技術(shù)、未搞清方向的情況下就急于開展多元化業(yè)務(wù)。結(jié)果造成戰(zhàn)線過長，營收、凈利潤不斷下降，甚至巨虧。

以收購PPTV為例。轉(zhuǎn)型之中的蘇寧還未能將門店改造完畢，其在物流、品牌、用戶體驗甚至組織架構(gòu)上還存在大量改進(jìn)余地，在這個關(guān)鍵時刻，收購視頻網(wǎng)站多少顯得有些不務(wù)正業(yè)。

有業(yè)內(nèi)人士表示，蘇寧和PPTV在各自領(lǐng)域都不是領(lǐng)先者，此次聯(lián)姻對視頻行業(yè)影響不大，而視頻購物上用戶體驗很難做，蘇寧難了心愿。加上影視視頻燒錢的互聯(lián)網(wǎng)基因，蘇寧在這一領(lǐng)域的投資將會很大，又背上一重負(fù)。

同時，蘇寧的多元化布局正在為自己設(shè)置越來越多的競爭對手，除傳統(tǒng)競爭對手國美之外，京東、阿里，甚至很多視頻網(wǎng)站在產(chǎn)業(yè)鏈縱伸上都會與蘇寧在市場上相撞，蘇寧介入的領(lǐng)域越多，其競爭對手也就越多，對蘇寧資源整合釋放出聚力效應(yīng)的挑戰(zhàn)也就越大。蘇寧未來還要打通物流、打通融資，升級其展示、體驗、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場推廣，做全品類的互聯(lián)網(wǎng)零售，其需要的資金量之巨可想而知。

可是蘇寧從哪里能搞到這么多錢？籌到錢后又能保證不虧損嗎？

線上服務(wù)體驗差，流量增長不如預(yù)期

無論是電商還是云商，線上良好的服務(wù)體驗非常重要，也是決定流量多少的一個關(guān)鍵。在行業(yè)整體需求疲軟的情況下，蘇寧線上線下同價的戰(zhàn)略導(dǎo)致整個公司毛利率出現(xiàn)大幅下滑，更為主要的是由于糟糕的用戶體驗和落后的組織架構(gòu)導(dǎo)致線上流量未能實現(xiàn)預(yù)期中的增長，進(jìn)而使整個上市公司凈利潤大幅下滑。

服務(wù)體驗差，這是外界質(zhì)疑聲音最大的。盡管蘇寧號稱“中國沒第二家企業(yè)有蘇寧這么大的物流建設(shè)”，但作為全公司神經(jīng)系統(tǒng)的信息管理系統(tǒng)，由于經(jīng)驗不足，蘇寧易購面向消費(fèi)者的網(wǎng)站一直飽受詬病，包括打開速度太慢、搜索關(guān)聯(lián)度太低、品類展示不合理，等等。同時，在物流系統(tǒng)，與京東商城“次日達(dá)”甚至“當(dāng)日達(dá)”的體驗相比，蘇寧的消費(fèi)者體驗還有一定的差距。在投資者所聚集的雪球網(wǎng)上，對于蘇寧易購糟糕的用戶體驗的吐槽幾乎隨處可見。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，蘇寧雖然在2013年年初引入云戰(zhàn)略，可是沿用的基本上還是以前連鎖時代的方式，沒有真正地體現(xiàn)出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特質(zhì)，也沒有真正建立以客戶體驗為中心的服務(wù)驅(qū)動銷售的組織架構(gòu)。

要適應(yīng)未來龐大的云戰(zhàn)略，蘇寧后臺的系統(tǒng)仍舊需要大規(guī)模的改造和升級。比如說，蘇寧物流體系支持大家電產(chǎn)品到門店的配送已完善，可缺乏小件分揀中心，就會出現(xiàn)北京的消費(fèi)者在蘇寧易購下單買SD卡，必須從南京大倉庫發(fā)貨，需要兩三天才能送到的情況。不少消費(fèi)者甚為不滿意，導(dǎo)致流量下降。

云商的未來

目前來看，蘇寧的云商轉(zhuǎn)型過程，從IT技術(shù)到商品采購、從門店的協(xié)同到客戶服務(wù)、從營銷到物流，都需要經(jīng)歷一個痛苦的轉(zhuǎn)變過程。

一名知名家電分析人士認(rèn)為，提供一站式的家居體驗，幫助消費(fèi)者提供家居配套解決方案或許是 蘇寧云商 加快落地、脫困贏利的一條出路。在這一點(diǎn)上，蘇寧可以向尚品宅配的線下體驗館學(xué)習(xí)。

做零售，無論是線上還是線下，本質(zhì)就是流量問題。對此互聯(lián)網(wǎng)學(xué)者李志起表示，在這一點(diǎn)上，蘇寧應(yīng)該多跟國美學(xué)習(xí)，多利用別人的客流為自己引導(dǎo)，提高線上體驗服務(wù)水平，同時在實體店則可向萬達(dá)這樣超大人流的廣場取經(jīng)，實現(xiàn)線上線下人流兩不誤。

抓緊資源、平臺的整合。多元化后最怕各自為政，盡管弘毅、PPTV、蘇寧一拍即合，認(rèn)定了未來潛在的分成模式，但這一模式的成功，仍然有賴于蘇寧對PPTV收購后兩者資源的有效整合。蘇寧未來要實現(xiàn)其“融屏、融媒”的模式，在內(nèi)容領(lǐng)域仍需大量投資。

為避免負(fù)面資本消息過分聚焦，給投資者更好的回報，加速企業(yè)擴(kuò)張，分拆上市是母體過于龐大的蘇寧輕松上陣的一個捷徑。辦法是將蘇寧易購和線下門店部門分拆上市，蘇寧易購獨(dú)立分拆上市走資本路線，既是自救，亦能讓母公司卸負(fù)。

另外，針對中國農(nóng)村城鎮(zhèn)化的加快，蘇寧應(yīng)借助移動互聯(lián)力守三、四線城市，布局農(nóng)村市場搶占先機(jī)，打好狙擊戰(zhàn)。