小作坊起步

松下幸之助出自于日本一個古老的家族。早在亨保時期(公元1715-1736)，松下家族院內(nèi)，有一棵3人合抱的800年的大松樹，被稱作“神木”。松下這個姓就來源于這棵松樹，意思是神木庇護(hù)。然而在松下幸之助童年時代，家族似乎很難得到“神木庇護(hù)”。

1894年11月，松下幸之助出生于日本和歌山縣海草郡的一個小山村。4歲時，他父親做稻米生意失敗，一家人的生活陷入了赤貧之境。松下幸之助從9歲起就去店里做了學(xué)徒。他從火盆店轉(zhuǎn)戰(zhàn)自行車店，從做水泥搬運(yùn)工到做電燈公司職員，為了生計，他不斷調(diào)整著自己的職業(yè)，而這幾年的學(xué)徒經(jīng)歷也養(yǎng)成了他后來提出管理哲學(xué)的基調(diào)。

1910年，電的應(yīng)用讓松下幸之助大開眼界，他認(rèn)為電器將改變?nèi)藗兊纳睿谑撬麃淼诫姛艄境蔀橐粋€室內(nèi)布線的電工助手。幾年中，他因為勤奮好學(xué)、工作出色被提升為電燈公司的檢查員。這是一份受人羨慕的工作，但此時松下幸之助已經(jīng)24歲，與井植梅野結(jié)婚后，更不滿足于只做一個小職員，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的想法越來越強(qiáng)烈。

1917年，靠著自己的100日元積蓄和100日元的借款，松下幸之助與內(nèi)弟拉來幾個年輕人在自己的住處開了一個家庭作坊。四個月之后，凝聚著大家心血的燈頭插座被造了出來。但卻得不到市場承認(rèn)，幾個人四處推銷，處處碰壁，小作坊最終只剩下他和太太、內(nèi)弟三個人人。這讓年輕的松下幸之助了解到經(jīng)營的艱難，這也讓他日后對銷售尤其重視。

正當(dāng)小作坊難以為繼之時，他們接到了一筆制作電風(fēng)扇底座的訂單。這首筆訂單賺了80元，最重要的是松下幸之助明白產(chǎn)品再好，也要獲得市場承認(rèn)的道理。松下幸之助的生意越來越火，小作坊也無法滿足需要，他在大阪市租了房子，創(chuàng)立了松下電氣器具制作所，松下電器開始由此走入千家萬戶。

獨(dú)特的經(jīng)營哲學(xué)

松下電器曾被譽(yù)為“銷售的松下”，與“科技的索尼”齊名。這也說明兩家公司各有側(cè)重。松下電器從自創(chuàng)立起就遭受了市場的拒絕，這也讓松下幸之助一開始就認(rèn)識到銷售的重要性。即使在大阪站穩(wěn)腳跟后，松下電器在挺進(jìn)東京市場時遭到了集體抵制。對此，松下幸之助決定，自己到東京，拿著地圖，一家一家找商家談，最終得到承認(rèn)。

一直以 ，松下電器強(qiáng)調(diào)市場的重要性，強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量和服務(wù)取勝。在不斷研發(fā)新產(chǎn)品的同時，松下幸之助還創(chuàng)造出一套新的經(jīng)營方式，把原來的銷售順序‘制造商→批發(fā)商→零售商→顧客”，變成了“顧客→零售商→批發(fā)商→制造商”。

20世紀(jì)的前50年中，日本經(jīng)濟(jì)形勢也隨著政治波動而變化，松下不可避免受到涉及。1929年，日本經(jīng)濟(jì)形勢惡化，幾乎所有的商家降薪裁員，但松下幸之助決定:工人不裁，工資不減，但產(chǎn)量減半，全體動員從事銷售，消化庫存。這一舉動極大助長了士氣，大家團(tuán)結(jié)一心，不到兩個月就將庫存銷售一空。二戰(zhàn)期間，松下公司在政府要求下，停止民品生產(chǎn)并開始從事軍品生產(chǎn)，日本戰(zhàn)敗之后，軍方的欠款也一筆勾銷，松下公司也被指定為”財閥”，松下幸之助也將被撤銷職務(wù)。 松下公司的工會發(fā)起了簽名運(yùn)動，最終松下幸之助留任，可此時松下公司也瀕臨破產(chǎn)邊緣。無奈之下，松下幸之助五年中裁員數(shù)千人。

很快松下幸之助重振旗鼓，開始主持與荷蘭飛利浦公司的合作，以引進(jìn)技術(shù)來帶動松下新的起飛。利用自己在經(jīng)營方面的優(yōu)勢，松下公司進(jìn)入了快速發(fā)展階段。在之后的數(shù)十年發(fā)展中，從白色家電到廚衛(wèi)用具、從音箱器材到建筑裝修，松下的產(chǎn)品幾乎遍及了日本國內(nèi)每一個電子消費(fèi)領(lǐng)域，也成為當(dāng)仁不讓的日本知名品牌。

松下幸之助總結(jié)自己的企業(yè)戰(zhàn)略就是：“滿足顧客的需要”。這就是松下公司的顧客和產(chǎn)品戰(zhàn)略。他首創(chuàng)了“事業(yè)部制”、“終身雇傭制”、“年功序列制”等日本企業(yè)的管理制度，他的“自來水哲學(xué)”、“堤壩式經(jīng)營”和“玻璃式經(jīng)營”經(jīng)營理念一直被奉為經(jīng)典。他本人更看重 “自來水哲學(xué)”，即通過工業(yè)生產(chǎn)手段，把原來只能供少數(shù)人享受的奢侈品變成普通大眾都能享受的普及品。在他看來，市場是靠價廉物美的產(chǎn)品創(chuàng)造出來的，由此，奠定了松下經(jīng)營的基本方針：質(zhì)量必須優(yōu)先，價格必須低廉，服務(wù)必須周到。

松下的“轉(zhuǎn)身”

松下幸之助兒子夭折，只有一個獨(dú)生女兒。當(dāng)時日本女兒直接接班的情況較少，日本歷來也有讓女婿、養(yǎng)子接班的傳統(tǒng)。松下幸之助也把女兒幸子的丈夫平田正治招為贅婿，隨后平田正治更名為松下正治。松下正治生于1912年，是前伯爵平田榮二的次子。1940年進(jìn)入松下電器公司工作，1961年松下幸之助退居二線，松下正治擔(dān)任社長。松下正治是松下幸之助的第一個接班人，開啟了松下家族外姓人接班的歷史。

雖然因為松下幸之助光芒過于耀眼，松下正治常常被人所忽略，但實際上松下正治不僅繼承了經(jīng)營之神——松下幸之助的經(jīng)營思想，并且創(chuàng)造了新型持續(xù)增長的經(jīng)營模式。在職期間他致力于海外網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)，為松下電器的國際化打下了基礎(chǔ)。另外，松下正治還是一位著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論家，他所撰寫的多部經(jīng)營理論著作成為許多知名大學(xué)學(xué)生和專家的必讀書。

1940年松下正治與松下幸之助的女兒松下幸子結(jié)婚后，生育了女兒墩子，兒子正幸、弘幸。長子正幸生于1946年，不到40歲做到松下公司的專務(wù)董事，目前出任松下副社長，是松下家族唯一一名公司董事，曾被松下幸之助視為松下公司的第三代“掌門人”而進(jìn)行培養(yǎng)。也許正因為這種重視，讓松下正幸備感壓力。松下幸之助也感覺到了。他在選擇第三代”掌門人”時，打破了傳統(tǒng)的小家觀念，一切還是以公司的發(fā)展為重。

1977年，松下幸之助放棄了松下正幸，而讓山下俊彥擔(dān)任了社長。山下俊彥原是一名普通雇員，但對公司內(nèi)部因循守舊等弊端看得很準(zhǔn)，又銳意改革。他認(rèn)為，現(xiàn)在的技術(shù)和產(chǎn)品的老化速度非常快，松下電器應(yīng)該回到制造的原點(diǎn)。他認(rèn)識到了“銷售的松下”與“科技的索尼”本質(zhì)的差別，并且提出了彌補(bǔ)措施。

山下俊彥就任社長第二年就對公司進(jìn)行“整改”，將公司內(nèi)平均年齡70歲的4個副社長一并退居二線，然后更換上“新鮮血液”。隨后，每年進(jìn)行一次“換血”，再加上更重視研發(fā)，松下電器內(nèi)部的力量慢慢地強(qiáng)大了起來。松下公司的經(jīng)營狀況也由原來的“守勢”經(jīng)營迅速變?yōu)榉e極進(jìn)攻的狀態(tài)。1983年，松下公司的利潤總額比山下俊彥上任時的1977年幾乎翻了番。

傳承的是精神

第四代掌門谷井昭雄 “打著紅旗反紅旗”，口里高唱松下主義，實際大膽否定松下不合時宜的方針方法。谷井昭雄大刀闊斧地對松下產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革。1992年開始推進(jìn)高附加值經(jīng)營，這明確否定了松下大批量生產(chǎn)的自來水哲學(xué)。雖然經(jīng)過了這些調(diào)整，但是松下在高科技產(chǎn)品的研發(fā)上仍是慢了半拍，成為日后虧損的原因之一。

在中村邦夫任社長時的2001年4月到6月期間，松下出現(xiàn)200億日元的經(jīng)營赤字。經(jīng)過這次巨虧后，當(dāng)時其市值縮水到不足索尼的一半。

虧損的原因有很多，比如在向高科技產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移上失之過遲，不夠重視新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)；還沒從以往的成功中清醒過來，難以適應(yīng)全球競爭時代的環(huán)境變化;傳統(tǒng)的事業(yè)部制使生產(chǎn)銷售脫節(jié)等等。此時中村邦夫社長拉開了變革的帷幕。采取的措施主要是“破壞”和“創(chuàng)造”。“破壞”即廢除不再適應(yīng)社會發(fā)展需要的事業(yè)部制，整頓過多過雜的流通網(wǎng);“創(chuàng)造”即以科技含量絕對領(lǐng)先的新品占領(lǐng)市場。經(jīng)過調(diào)整，2007年4月至2008年3月的財年中，公司凈利潤增長了30%，營業(yè)利潤創(chuàng)下了22年來的新記錄。

到大坪文雄做社長后期，在日元匯率持續(xù)走高、歐美經(jīng)濟(jì)衰退、日本大地震、泰國洪災(zāi)、受到中韓企業(yè)挑戰(zhàn)等外因影響下，在電視業(yè)務(wù)上投資過度、高科技產(chǎn)品開發(fā)程度過低、冗員等內(nèi)因影響下，松下的危機(jī)又步步緊逼。終于造成2011年松下史上最大的巨額虧損：近100億美元的赤字。大坪文雄通過裁員、結(jié)構(gòu)性改革、改善營業(yè)環(huán)境等，使公司狀況有所好轉(zhuǎn)。2012年第一財季成功扭虧。

從山下俊彥到津賀一宏等，松下社長歷經(jīng)更替。他們雖然都不姓松下，也沒有照搬松下幸之助的經(jīng)營理念，但卻掌握了松下幸之助的經(jīng)營之道的精髓，始終堅持“腳踏實地、堅韌不拔、銳意改革、積極向上”的松下精神。

2008年1月10日，松下電器決定把公司名字改為“Panasonic株式會社”。早在1925年，松下電器開始在日本國內(nèi)使用“National”的品牌名稱。由于歐美地區(qū)的“National”商標(biāo)已被美國一家大電器公司注冊，松下公司不得不給海外所有商品都選用了“Panasonic”的名稱。為了讓松下走向全球化，大坪文雄認(rèn)為改名勢在必行。雖然被取消“松下”和“National”品牌意味著隱去了松下家族留給企業(yè)的印記，但為了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，松下家族的代表——松下集團(tuán)名譽(yù)會長松下正治和副會長松下正幸都表示贊成。

早在1932年，當(dāng)松下幸之助確立了生產(chǎn)無限多的生活物資、消除貧困的使命時，他同時也指出了實現(xiàn)這一使命需要的時間是250年。如今，250年中的近100年已經(jīng)過去了，松下家族已經(jīng)經(jīng)歷了世紀(jì)風(fēng)雨，但仍處在盛年時期，在未來的日子里，松下電器還會繼續(xù)成長。成長路上，它需要的不一定是純血統(tǒng)的松下人，而是傳承的松下精神。