中國家電業的流通格局正在發生著深刻的、激烈的變革。傳統渠道依然發揮著重要的作用，尤其在三四級市場起著主導作用。然而，新興渠道卻來勢兇猛，國美、蘇寧等連鎖賣場已經占據了一二級市場的主導地位。對中國家電制造企業來說，面臨的格局是復雜而無奈的。新興渠道的崛起不僅使家電制造企業面臨著重新對傳統代理商經銷商定位、重構合作關系等重大課題，而且還使得家電制造企業面臨越來越高的市場控制權旁落的危險。因此，面對家電流通領域的變革，家電制造企業也開始重新調整渠道模式， 專賣店 就是家電制造企業努力探索中的一種主流模式。
中國家電制造企業推行 專賣店 最早開始于上世紀九十年代的彩電行業，那時并不成功，隨即沉寂了下去。在家電流通領域變革的今天， 專賣店 重新站在了風口浪尖上。大批的中國家電制造企業開始掀起了 專賣店 的建設浪潮，如早期的格力、華帝、海爾，近些年的TCL、美的、長虹、志高等，以至于 專賣店 已經成為全行業最熱鬧的話題。
專賣店 確有很大成功的可能。格力主要依靠 專賣店 系統雄踞中國空調業，華帝依靠 專賣店 系統從一個名不見經傳的品牌到現在的行業知名品牌。這一切都使得家電制造企業紛紛效仿。然而，成功絕非偶然。大部分企業看到了是成功的經驗，卻沒有看到成功背后深刻的原因。那么， 專賣店 成功的核心要點在哪里？
實際上， 專賣店 系統成功的案例都有以下三個特征：
第一點，模式上要確保各個 專賣店 本身具備盈利能力。目前大部分家電制造企業的 專賣店 體系都是采取特許經營、加盟的方式，很少采取直營的方式。 專賣店 都是自負盈虧的責任主體。因此，這些 專賣店 都有較高的盈利要求，這是保障其生存、發展的必要條件。因此，如何保證 專賣店 的盈利模式，這是家電制造企業所要關注的第一個關鍵問題。那些成功的 專賣店 無一例外都是 專賣店 盈利能力強、店主賺錢的店。而失敗的 專賣店 的一個重要原因也就是不賺錢，店主退出。例如，華帝 專賣店 早期采取區域代理制度，對 專賣店 所在區域實行市場保護，確保 專賣店 經營不受沖擊，同時通過提供有競爭力的差異化產品、合適的價格，確保高于一般終端的利潤空間。同時派駐業務員協助 專賣店 調整產品銷售結構，合理安排庫存，極大提高了 專賣店 的盈利能力，從而使得 專賣店 經營者較高的熱情和忠誠度，整個 專賣店 體系非常穩固。
第二點，廠家對 專賣店 體系的管控要到位，有能力規范市場。廠家對 專賣店 體系掌控力的強弱也是決定 專賣店 能否盈利的關鍵因素。從已有的 專賣店 案例來看，廠家大都對 專賣店 管控到位的，盈利狀況較好，而且廠家能順利實現自己的意圖，渠道的發展有序健康。例如，格力對市場的管控嚴格在業內都非常有名。格力通過其非常有效的廠商聯營體—－合資公司牢固掌控了市場，有效解決了渠道沖突、經銷商之間的利益糾葛，同時配以嚴格的市場秩序管理制度，對竄貨、亂價等行為嚴格管理，最大程度上保護了區域市場的 專賣店 ，使 專賣店 能在一個健康有序的市場環境中經營。這使得 專賣店 盈利能夠保障， 專賣店 積極性非常高。
第三點，廠家對 專賣店 體系的支持要持續有效。目前 專賣店 一般都是通過發展中小經銷商、改造中小家電終端而來的。對 專賣店 本身來說，自己不具備很強的市場經營、企業管理能力，因此，自身缺乏“造血功能”，非常依賴于廠家的“外部輸血”。而事實也證明，廠家對 專賣店 體系的規劃、支持是 專賣店 能否長久發展、持續盈利的根本條件。從已有的 專賣店 案例看，很多失敗的案例就是因為廠家重開店、輕管店。只要店開了，進貨了打款了，就不管了。而成功的案例則大部分都是廠家不斷協助 專賣店 調整經營思路、拓展經營領域、增強 專賣店 實力的。例如，美的 專賣店 從最初就注重對經銷商的培訓，同時制定了長遠的 專賣店 提升計劃，逐步對 專賣店 進行思想改造、能力的提升，不斷協助 專賣店 提高經營能力與管理水平，同時協助其進行區域市場規劃，幫助 專賣店 成為當地最有影響力的 專賣店 ，使得 專賣店 得到了美的強大的“管理輸出”，不僅從能力上得到了提升，而且在不斷的溝通、培訓中也更加深入了解了美的的文化、理念，密切了廠商關系，從根本上形成了廠商密切協助的 專賣店 體系。
然而，家電制造企業運作 專賣店 遠未達到成熟的階段，而是處于探索的初級階段。雖然家電制造企業開設的 專賣店 有很多成功的案例，但也有很多失誤，甚至失敗。縱觀這些失敗的案例，大概看來有以下幾種教訓值得注意：
第一種，對市場層級選擇不當。中國家電市場目前分層比較明顯，大體可以分為一二級市場、三四級市場。一二級市場是直轄市、省會城市以及大部分地級市。這些市場可以稱之為“終端型市場”，其特征是消費者非常理性、成熟，同時家電連鎖賣場、超市占據了主導地位，傳統渠道銷售很少。三四級市場是縣（縣級市）、鄉鎮、某些欠發達地級市。這些市場可以稱之為“渠道型市場”。其特征是消費者不太理性、成熟，同時傳統渠道占據主導地位，新興的家電連鎖賣場、超市銷售很少。 專賣店 模式目前在三四級市場是完全可以行之有效的，但在一二級市場，則需要條件，大品牌在某些條件下開店可以成功，對于多數的中小企業來說這無異于以卵擊石。家電的 專賣店 在一二級市場一般是一種補充類型，家電連鎖賣場的地位是不可動搖的。然而，有些廠家一開始卻沒有有效規劃市場，在很多一二級市場開設了 專賣店 ，結果這些 專賣店 生存很艱難。例如，格力 專賣店 以前在一二級市場的很多 專賣店 ，直接面臨連鎖賣場的激烈競爭，且不論與連鎖賣場的關系怎么處理，就是高昂的競爭成本也是無法承受的。
第二種， 專賣店 產品線不長，產品組合無法保證持續盈利。 專賣店 盈利能力的高低是判斷一個 專賣店 體系是否穩固的一個關鍵指標。實際上， 專賣店 開業不紅火的情況比較少見，一般一個新店開業，通過開業慶典、促銷等活動都可以拉動銷量，都會賺個“開門紅”。然而，大部分 專賣店 的紅火也就到此為止了。原因何在？ 專賣店 產品線太窄、組合不合理。 專賣店 的產品組合能力高低直接影響著 專賣店 的盈利能力。同樣的產品，有些廠家的產品線不夠長，就幾款好產品，無法形成利潤產品、走量產品、戰斗產品這樣最基本的產品金字塔組合，無法盈利。一些廠家的產品線不夠寬，大部分只生產單一產品或幾種產品，導致 專賣店 產品單一，在日益激烈的競爭面前，其持續獲利能力很不樂觀。例如，格力 專賣店 原來就只銷售格力空調，后來加入了小家電產品。然而，小家電很難盈利，仍是空調絕對主導，長此以往，盈利能力很不容樂觀。
第三種，市場管控不到位，無法規范市場。一些 專賣店 通過廠家的產品組合、推廣以及 專賣店 自身的努力， 專賣店 盈利還沒有問題。但是，很多 專賣店 體系現在的市場秩序管控卻成了大問題。尤其是到了三四級市場，竄貨、亂價的行為非常普遍，廠家如果疏于管理或者限于能力無法管理，那么， 專賣店 無論如何努力也無法盈利。在三四級市場，本來渠道秩序就非常亂，炒貨、竄貨是家常便飯，而 專賣店 作為品牌專賣，廠家如果不能嚴格限制其不能竄貨、亂價，就對 專賣店 造成了事實上的歧視待遇。 專賣店 固守價格就沒有銷量，久而久之就沒有什么積極性，于是也加入到竄貨、亂價的大軍中，與廠家玩起了“貓捉老鼠”的游戲，這樣整個 專賣店 體系就名存實亡了，“品牌專賣”成為空談。
家電制造企業要充分吸取成功的經驗與失敗的教訓，結合自身的戰略與目標、資源與能力，不好高騖遠，而是將自身發展與 專賣店 的持續發展結合起來，腳踏實地，以完善的 專賣店 加盟、建設、管理、推廣、服務體系，實現廠家渠道效能最大化與 專賣店 盈利能力最大化的均衡，這才是一條共贏之路！
中國家電制造企業推行 專賣店 最早開始于上世紀九十年代的彩電行業，那時并不成功，隨即沉寂了下去。在家電流通領域變革的今天， 專賣店 重新站在了風口浪尖上。大批的中國家電制造企業開始掀起了 專賣店 的建設浪潮，如早期的格力、華帝、海爾，近些年的TCL、美的、長虹、志高等，以至于 專賣店 已經成為全行業最熱鬧的話題。
專賣店 確有很大成功的可能。格力主要依靠 專賣店 系統雄踞中國空調業，華帝依靠 專賣店 系統從一個名不見經傳的品牌到現在的行業知名品牌。這一切都使得家電制造企業紛紛效仿。然而，成功絕非偶然。大部分企業看到了是成功的經驗，卻沒有看到成功背后深刻的原因。那么， 專賣店 成功的核心要點在哪里？
實際上， 專賣店 系統成功的案例都有以下三個特征：
第一點，模式上要確保各個 專賣店 本身具備盈利能力。目前大部分家電制造企業的 專賣店 體系都是采取特許經營、加盟的方式，很少采取直營的方式。 專賣店 都是自負盈虧的責任主體。因此，這些 專賣店 都有較高的盈利要求，這是保障其生存、發展的必要條件。因此，如何保證 專賣店 的盈利模式，這是家電制造企業所要關注的第一個關鍵問題。那些成功的 專賣店 無一例外都是 專賣店 盈利能力強、店主賺錢的店。而失敗的 專賣店 的一個重要原因也就是不賺錢，店主退出。例如，華帝 專賣店 早期采取區域代理制度，對 專賣店 所在區域實行市場保護，確保 專賣店 經營不受沖擊，同時通過提供有競爭力的差異化產品、合適的價格，確保高于一般終端的利潤空間。同時派駐業務員協助 專賣店 調整產品銷售結構，合理安排庫存，極大提高了 專賣店 的盈利能力，從而使得 專賣店 經營者較高的熱情和忠誠度，整個 專賣店 體系非常穩固。
第二點，廠家對 專賣店 體系的管控要到位，有能力規范市場。廠家對 專賣店 體系掌控力的強弱也是決定 專賣店 能否盈利的關鍵因素。從已有的 專賣店 案例來看，廠家大都對 專賣店 管控到位的，盈利狀況較好，而且廠家能順利實現自己的意圖，渠道的發展有序健康。例如，格力對市場的管控嚴格在業內都非常有名。格力通過其非常有效的廠商聯營體—－合資公司牢固掌控了市場，有效解決了渠道沖突、經銷商之間的利益糾葛，同時配以嚴格的市場秩序管理制度，對竄貨、亂價等行為嚴格管理，最大程度上保護了區域市場的 專賣店 ，使 專賣店 能在一個健康有序的市場環境中經營。這使得 專賣店 盈利能夠保障， 專賣店 積極性非常高。
第三點，廠家對 專賣店 體系的支持要持續有效。目前 專賣店 一般都是通過發展中小經銷商、改造中小家電終端而來的。對 專賣店 本身來說，自己不具備很強的市場經營、企業管理能力，因此，自身缺乏“造血功能”，非常依賴于廠家的“外部輸血”。而事實也證明，廠家對 專賣店 體系的規劃、支持是 專賣店 能否長久發展、持續盈利的根本條件。從已有的 專賣店 案例看，很多失敗的案例就是因為廠家重開店、輕管店。只要店開了，進貨了打款了，就不管了。而成功的案例則大部分都是廠家不斷協助 專賣店 調整經營思路、拓展經營領域、增強 專賣店 實力的。例如，美的 專賣店 從最初就注重對經銷商的培訓，同時制定了長遠的 專賣店 提升計劃，逐步對 專賣店 進行思想改造、能力的提升，不斷協助 專賣店 提高經營能力與管理水平，同時協助其進行區域市場規劃，幫助 專賣店 成為當地最有影響力的 專賣店 ，使得 專賣店 得到了美的強大的“管理輸出”，不僅從能力上得到了提升，而且在不斷的溝通、培訓中也更加深入了解了美的的文化、理念，密切了廠商關系，從根本上形成了廠商密切協助的 專賣店 體系。
然而，家電制造企業運作 專賣店 遠未達到成熟的階段，而是處于探索的初級階段。雖然家電制造企業開設的 專賣店 有很多成功的案例，但也有很多失誤，甚至失敗。縱觀這些失敗的案例，大概看來有以下幾種教訓值得注意：
第一種，對市場層級選擇不當。中國家電市場目前分層比較明顯，大體可以分為一二級市場、三四級市場。一二級市場是直轄市、省會城市以及大部分地級市。這些市場可以稱之為“終端型市場”，其特征是消費者非常理性、成熟，同時家電連鎖賣場、超市占據了主導地位，傳統渠道銷售很少。三四級市場是縣（縣級市）、鄉鎮、某些欠發達地級市。這些市場可以稱之為“渠道型市場”。其特征是消費者不太理性、成熟，同時傳統渠道占據主導地位，新興的家電連鎖賣場、超市銷售很少。 專賣店 模式目前在三四級市場是完全可以行之有效的，但在一二級市場，則需要條件，大品牌在某些條件下開店可以成功，對于多數的中小企業來說這無異于以卵擊石。家電的 專賣店 在一二級市場一般是一種補充類型，家電連鎖賣場的地位是不可動搖的。然而，有些廠家一開始卻沒有有效規劃市場，在很多一二級市場開設了 專賣店 ，結果這些 專賣店 生存很艱難。例如，格力 專賣店 以前在一二級市場的很多 專賣店 ，直接面臨連鎖賣場的激烈競爭，且不論與連鎖賣場的關系怎么處理，就是高昂的競爭成本也是無法承受的。
第二種， 專賣店 產品線不長，產品組合無法保證持續盈利。 專賣店 盈利能力的高低是判斷一個 專賣店 體系是否穩固的一個關鍵指標。實際上， 專賣店 開業不紅火的情況比較少見，一般一個新店開業，通過開業慶典、促銷等活動都可以拉動銷量，都會賺個“開門紅”。然而，大部分 專賣店 的紅火也就到此為止了。原因何在？ 專賣店 產品線太窄、組合不合理。 專賣店 的產品組合能力高低直接影響著 專賣店 的盈利能力。同樣的產品，有些廠家的產品線不夠長，就幾款好產品，無法形成利潤產品、走量產品、戰斗產品這樣最基本的產品金字塔組合，無法盈利。一些廠家的產品線不夠寬，大部分只生產單一產品或幾種產品，導致 專賣店 產品單一，在日益激烈的競爭面前，其持續獲利能力很不樂觀。例如，格力 專賣店 原來就只銷售格力空調，后來加入了小家電產品。然而，小家電很難盈利，仍是空調絕對主導，長此以往，盈利能力很不容樂觀。
第三種，市場管控不到位，無法規范市場。一些 專賣店 通過廠家的產品組合、推廣以及 專賣店 自身的努力， 專賣店 盈利還沒有問題。但是，很多 專賣店 體系現在的市場秩序管控卻成了大問題。尤其是到了三四級市場，竄貨、亂價的行為非常普遍，廠家如果疏于管理或者限于能力無法管理，那么， 專賣店 無論如何努力也無法盈利。在三四級市場，本來渠道秩序就非常亂，炒貨、竄貨是家常便飯，而 專賣店 作為品牌專賣，廠家如果不能嚴格限制其不能竄貨、亂價，就對 專賣店 造成了事實上的歧視待遇。 專賣店 固守價格就沒有銷量，久而久之就沒有什么積極性，于是也加入到竄貨、亂價的大軍中，與廠家玩起了“貓捉老鼠”的游戲，這樣整個 專賣店 體系就名存實亡了，“品牌專賣”成為空談。
家電制造企業要充分吸取成功的經驗與失敗的教訓，結合自身的戰略與目標、資源與能力，不好高騖遠，而是將自身發展與 專賣店 的持續發展結合起來，腳踏實地，以完善的 專賣店 加盟、建設、管理、推廣、服務體系，實現廠家渠道效能最大化與 專賣店 盈利能力最大化的均衡，這才是一條共贏之路！
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本文來源： 專賣店運作的經驗與教訓
