特許 企業因為經營者的不同，在經營中會或多或少的存在一些容易過份斟酌的矛盾點，本文通過對 特許 企業經營中的三個思路疑惑點的點評，對 特許 企業的發展思路給予解釋。
一、先量化還是先質化？
是先布局數量再提升經營質量，還是先將單店經營做好再輔射數量是一個爭議很強的話題，盟略方圓推崇的是結合產品與產業周期來進行評定。
大多數的 特許 企業操盤人員戰略思維稍弱一些，在經營規劃時思考的主要方向是以產品生命周期為主，
以產品生命周期做為規劃的基點的常見經營思維考慮的更多的是現有產品的發展階段，只是局限在自有產品與同一同業競爭者的比較中，簡單的認為如果是新產品要先做介紹性推廣，如果是成長期的產品就要以形象或促銷來提升，這種思維是基于產品周期的慣性思維，容易將經營者的思路局限化而失掉機會或增加進入風險。
以產品周期做為市場思路會使企業經營者忽略產品所在行業的產業周期，最科學的方式是評估產業周期后再進行戰略布局的確定。有的產品在立項時也許大家都認為不錯，但有可能處在產業的衰退期中，貿然進入是一個非常危險的動作。
企業在進行經營動作前，一定要分析產業的曲線變化，預設出產業的曲線走向，再根據曲線變化制定出應該進行的步驟。如果所在的產業曲線與產業類型非常合適，就完全可以實施規模化戰略，通過規模擠占市場份額后再進行質量的調整。
湖北有一個生產高科技降解材料的廠家，初次溝通時興致勃勃的告訴我說他們的行業現在沒什么競爭，市場空間很大，通過產業曲線評估后發現這家企業的產品正是產業的導入期，國內最大的同行年產值不到1個億，屬于典型的市場培育期，而且可以斷定的是企業現在的投入很有可能是為后來者進行義務培育，在我們的建議下，廠家采取了業務剝離的方式，先做之前的主營業務，待降解市場培育期過后再擇機進入，避免不必要的投入風險。
二、籌備工作做到至善至美后再拓展？
籌備期時就力求做到完美也是部分廠家存在的一種思路，其實從市場運作來看是沒有太大必要的，市場是一個動態變化的曲線，只要能將產品質量保證，后續的流程優化、服務、研發等都可以通過市場論證后隨時修整。
市場初期，因為準備工作的疏露與區域市場的文化差異，允許出現一些不完善的地方，只要根據市場需要隨時調整即可，不影響整體的戰略進程。一開始就去將工作做細的方式容易使意識進入一個狹窄的思路而影響大局。
三、組織架構要齊全完善？
組織架構的考察是我介入每個企業時首先要做的診斷，從組織架構與在崗人員的比例上就能很輕易的分析出這家企業的核心競爭力是什么，并且在核心競爭的前提下，看一下現有的組織架構是否圍繞著提升核心競爭力的目標而進行的。
根據戰略的發展規劃劃來制定不同時期的組織架構是正確的辦法，不要一開始就將所有的崗位全部做齊，根據戰略制定的每期要點來突出相對應的職能部門，待市場成熟后組織架構才會慢慢梳理完善。
例如，如果企業制定的戰略前期是要并購為主，那么資本運作的部門則要做為主要的職能部門來體現，再配合收購后的具體工作來制定橫向的管理部、營銷部門，其余所有的部門設置均要縱橫向體現提升收購后營銷管理部門的工作能力，待并購期過后重點的部門則自然要梳理至管理與營銷部門。
在拓展市場的同時，要時刻注意各相關活動對企業業績的影響，目前比較火爆休閑零食連鎖已經在產品質量上出現了很嚴重的質量問題，此時企業應該著重對采購部門的職能流程-全球品牌網-進行嚴格把控，或通過后向一體化來保證產品的可控性，促進企業的良性運轉，否則必然面臨重大的經營危機。
連鎖企業的經營不能只將眼光盯在店面經營上，應該從戰略的高度進行市場的操控運作，做好各個時期的經營要點，確保市場能大而快優的進行。
一、先量化還是先質化？
是先布局數量再提升經營質量，還是先將單店經營做好再輔射數量是一個爭議很強的話題，盟略方圓推崇的是結合產品與產業周期來進行評定。
大多數的 特許 企業操盤人員戰略思維稍弱一些，在經營規劃時思考的主要方向是以產品生命周期為主，
以產品生命周期做為規劃的基點的常見經營思維考慮的更多的是現有產品的發展階段，只是局限在自有產品與同一同業競爭者的比較中，簡單的認為如果是新產品要先做介紹性推廣，如果是成長期的產品就要以形象或促銷來提升，這種思維是基于產品周期的慣性思維，容易將經營者的思路局限化而失掉機會或增加進入風險。
以產品周期做為市場思路會使企業經營者忽略產品所在行業的產業周期，最科學的方式是評估產業周期后再進行戰略布局的確定。有的產品在立項時也許大家都認為不錯，但有可能處在產業的衰退期中，貿然進入是一個非常危險的動作。
企業在進行經營動作前，一定要分析產業的曲線變化，預設出產業的曲線走向，再根據曲線變化制定出應該進行的步驟。如果所在的產業曲線與產業類型非常合適，就完全可以實施規模化戰略，通過規模擠占市場份額后再進行質量的調整。
湖北有一個生產高科技降解材料的廠家，初次溝通時興致勃勃的告訴我說他們的行業現在沒什么競爭，市場空間很大，通過產業曲線評估后發現這家企業的產品正是產業的導入期，國內最大的同行年產值不到1個億，屬于典型的市場培育期，而且可以斷定的是企業現在的投入很有可能是為后來者進行義務培育，在我們的建議下，廠家采取了業務剝離的方式，先做之前的主營業務，待降解市場培育期過后再擇機進入，避免不必要的投入風險。
二、籌備工作做到至善至美后再拓展？
籌備期時就力求做到完美也是部分廠家存在的一種思路，其實從市場運作來看是沒有太大必要的，市場是一個動態變化的曲線，只要能將產品質量保證，后續的流程優化、服務、研發等都可以通過市場論證后隨時修整。
市場初期，因為準備工作的疏露與區域市場的文化差異，允許出現一些不完善的地方，只要根據市場需要隨時調整即可，不影響整體的戰略進程。一開始就去將工作做細的方式容易使意識進入一個狹窄的思路而影響大局。
三、組織架構要齊全完善？
組織架構的考察是我介入每個企業時首先要做的診斷，從組織架構與在崗人員的比例上就能很輕易的分析出這家企業的核心競爭力是什么，并且在核心競爭的前提下，看一下現有的組織架構是否圍繞著提升核心競爭力的目標而進行的。
根據戰略的發展規劃劃來制定不同時期的組織架構是正確的辦法，不要一開始就將所有的崗位全部做齊，根據戰略制定的每期要點來突出相對應的職能部門，待市場成熟后組織架構才會慢慢梳理完善。
例如，如果企業制定的戰略前期是要并購為主，那么資本運作的部門則要做為主要的職能部門來體現，再配合收購后的具體工作來制定橫向的管理部、營銷部門，其余所有的部門設置均要縱橫向體現提升收購后營銷管理部門的工作能力，待并購期過后重點的部門則自然要梳理至管理與營銷部門。
在拓展市場的同時，要時刻注意各相關活動對企業業績的影響，目前比較火爆休閑零食連鎖已經在產品質量上出現了很嚴重的質量問題，此時企業應該著重對采購部門的職能流程-全球品牌網-進行嚴格把控，或通過后向一體化來保證產品的可控性，促進企業的良性運轉，否則必然面臨重大的經營危機。
連鎖企業的經營不能只將眼光盯在店面經營上，應該從戰略的高度進行市場的操控運作，做好各個時期的經營要點，確保市場能大而快優的進行。
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本文來源： 特許連鎖：用戰略意識經營企業！
