為什么沃爾瑪、家樂福、好又多、農工商等大賣場只有直營店，而沒有特許加盟店?為什么遍布各地的上千家華聯超市特許加盟店老是“掛羊頭賣狗肉”不聽總部的指揮?為什么江蘇蘇果超市在堅持直營和加盟并重數年之后，決定大規模收購加盟店系統?
為什么業界鮮有純零售業態(指銷售各種不同品牌商品的店鋪，包括超市、百貨店，專業店等，但不包括作為廠家專有渠道的單一品牌專賣店)采用特許加盟經營體系而獲得持續成功的案例?純零售業的特許加盟經營是否具有核心競爭能力?純零售業是否真正適用特許加盟模式?
純零售業態是典型的微利行業，行業老大沃爾瑪的銷售凈利潤率僅3%，國內的大牌零售店(如蘇寧、華聯綜超)的銷售毛利率不到10%，凈利潤率更不到2%。純零售業態的成功要素，除了眾所周知的地段、地段還是地段核心要素外，不外乎商品結構，商品價格，以及購物環境，人員服務，售后服務，費用控制等要素。在這幾項要素中，顯然，是否具有獨一無二的適合目標顧客需求的各類品牌商品，是否提供比競爭對手更有競爭力的價格，是否有近乎苛刻的成本費用控制體系，是零售業是否取得長期成功的關鍵要素。
純零售業能否開展特許加盟經營，核心在于：開展特許加盟的零售業態能否真正具有品牌、商品、價格等方面的競爭力，零售業的特許加盟與特許加盟的本身涵義和特征相吻合?
一、零售業特許人能否給加盟店提供獨一無二的品牌商品?
零售店一般將商品劃分為暢銷商品、普通商品和滯銷商品三大類。暢銷商品一般由行業內知名品牌所構成，一般有銷量大，毛利低，流轉快等特點;普通商品由二流品牌或一些品牌關注度不高的商品所組成，一般有一定銷量，毛利率較高等特點;滯銷商品盡管毛利率很高，但銷量很低，商品品質不能滿足需要或者沒有價格競爭力，處于待淘汰類別。
根據消費品公司的銷售慣例，排名越靠前的品牌商品特別強調產品的分銷率，上架率(其實大眾消費品公司都強調產品分銷率，只是品牌弱的公司往往很難如愿)。他們不可能讓某個零售店取得獨家經銷權。縱觀中國的百強連鎖企業中，無論百聯、家樂福、國美怎樣強大，怎樣巧立名目壓榨各大品牌廠商，他們不可能獲得娃哈哈、康師傅、海爾、TCL暢銷商品的獨家經銷權。
在嬰童業，類似好孩子、強生、NUK、貝親等知名品牌的經銷商渠道已經下沉到地區級城市，并對跨區域的銷售沖突有嚴厲的管制政策，嚴格制止零售店的越區域進貨，主要目的是維護當地市場的產品價格體系，確保當地經銷商的銷售積極性。
可是，加盟特許經營的核心特征之一就是通過跨區域的加盟店進行銷售。跨區域特許商與知名品牌區域管制這兩者之間的對立矛盾幾乎沒有協調的余地。
所以，零售業本身很難取得暢銷品牌商品的獨家經銷權，因而也幾乎不可能給加盟商提供獨一無二的暢銷品牌商品，這已經成為行業的共識。(但，對品牌專賣店而言則不是障礙，特定區域的品牌壟斷是這些品牌專賣店最獨一無二的優勢)
就普通商品而言，因為本身非知名品牌，一些強勢的零售店可能會獲得特定區域內的獨家經銷權，要求的區域越小，獲得經銷權的可能性越大。給加盟商提供獨特的有一定毛利空間的普通商品，一些零售特許商經過努力或許還能辦得到。
但是，根據著名的二八定律，一個零售店銷量的80%由暢銷商品所組成，普通商品所占的銷量比例不到20%，其毛利貢獻很難支撐一個加盟零售店的日常運行，更難以達到加盟店主的預期。
品牌特許是特許經營取得成功的根本要素，如果零售店特許方既然難以提供獨一無二的知名品牌，那其本身的品牌特許(如華聯、蘇果超市品牌)是不是有競爭力呢?
客觀而言，許多加盟店主是沖著“華聯、蘇果”等零售品牌而來的，但是與產品品牌比較，零售品牌在顧客心目中的地位完全不一樣。
對消費者而言，是否愿意到一個零售店購物，地理位置，商品品類，價格實惠是三大決定性因素，零售店僅僅是一個購物場所，其品牌本身不是購物的重要影響因素，這與類似食品飲料等將品牌作為首選或次選因素的商品購買動機截然不同。
零售店本身的品牌功能(承諾、附加值等)比較弱，中國的商標法也不承認零售店的商標識別、保證、承諾等功能，在公布的45大商品和服務類別中，根本就沒有零售業態這個類別，這意味著零售業態品牌本身無法注冊。
源于顧客的商品購買動機調查和中國的商標法證明，零售業態的品牌本身并不具有核心競爭力。
二、零售業特許商能否給加盟店提供有競爭力的商品價格?
加盟店主在無法獲得獨一無二暢銷品牌商品的前提下，他要與周邊的零售店競爭，占銷量達80%的知名品牌的定價，則成了最為關鍵的因素(除非零售店不賣暢銷品牌，但若沒有暢銷品牌，哪有那么多的新、奇、特商品來支持一個零售店的營業額呢?)。那特許商能否提供比當地供貨商更低價格的相同品牌商品?根據知名品牌的標準定價模式推理，答案是否定的。
知名品牌一般視全國為統一的大市場，為防止區域之間的串貨，為給各地消費者一致的價值承諾，無論距離遠近，無論配送成本有多大差異，均規定相同的經銷價(到岸價)。
一個特許零售商無論規模多大，有多誠意，離知名品牌的生產基地有多近，都很難獲得比經銷價更便宜的價格，既便特許零售商一分錢不賺，到達外地加盟店主手中的成本也要比當地的供貨商高數個百分點。(遠程配送的成本+特許商的日常運行費用)
這是特許零售商經銷暢銷品牌商品時永遠不可能克服的難題!
以強生嬰兒A產品為例：假設強生的標準到岸價(經銷商價格)為100%，若上海某嬰童商品特許商計劃在山東濟南開加盟店，則加盟店所收到商品的價格高達120%，而加盟店從當地強生經銷商進貨，不但節約時間而且到貨價僅為110%，兩者的價差達10%(即便特許商本身不賺一分錢，因為額外的物流成本，配送到加盟店的價格仍高于當地經銷商的供貨價)。作為微利行業，低價就是生命力，獨立自主的加盟店主還愿意到特許商那里進貨嗎?
加盟店有利潤，才可能有特許商持久的利潤，但是，如果加盟店僅僅依賴并非獨一無二的并沒有價格優勢的商品來銷售，在零售店成功的關鍵因素上失去了優勢，既便特許商在店面設計，商品陳列，人員培訓，推廣支持(自己的毛利率也很低，也不太可能有特別的支持)等方面鼎力支持，也難逃門前冷落鞍馬稀，面臨倒閉的命運。
三、零售特許商能克服對加盟店營運管理的控制難題?
標準特許經營要求整體加盟系統――六統一：統一形象(VI)、統一商品、統一價格、統一服務、統一配送、統一管理運作模式。
這對一些強勢品牌(服飾、餐飲)而言，堅持“六統一”是開展特許加盟的前提條件。
但是對純零售業態的特許商而言，除了加盟店開業初期能夠勉強堅持“六統一”，接受特許商的指揮、指導外，隨著時間的推移，能夠堅持“六統一”的簡直難于上青天。
統一商品?每個零售店所在區域均有其特別的商業環境，顧客特性、消費水平、品牌偏好各有不同，有必要統一商品嗎?
統一價格?零售店隨時面臨周邊商店的降價、促銷等競爭威脅，靈活定價才可能應付競爭。連沃爾瑪等各國際KA的區域直營店都有自主定價權，更不用說產權關系本就獨立的各零售加盟店。
統一配送?特許商提供的商品沒有獨一無二性或者無價格競爭力，加盟店自己進貨反而便宜，憑什么一定要到加盟總部進貨?管理制度相對先進的華聯和蘇果超市的加盟店統一接受總部配送的貨物尚不到其本身銷售額的5%(根據聯華公開的上市公司財務報表，加盟店系統所產生的批發營業額尚不到其營業總額的2%)，何況普通的零售特許商。
統一服務?統一管理運作?這本是加盟商的加盟的重要動機之一，可迅速學習到相對先進的零售管理。統一服務、統一管理運作對特許商的品牌形象維護有一定好處，但是對特許商的盈利卻沒有好處，因為要加盟店保持統一的服務和日常運作水準，勢必要加強對他們的日常管理的培訓和監控，而對遠在外地的加盟商的培訓及控制也是一筆不少的費用。
加盟商注重的是要培訓，要支持但不要受控制，而特許商希望的是盡可能少花錢的前提下最大限度的控制，所以我們往往聽到加盟店的抱怨“特許商拿了加盟金就不聞不問了，沒什么可學到的”，也聽到特許商的埋怨“這些加盟商素質太差，進貨不見影，損害了公司形象”，這些都是零售業態常見現象，因為深層次盈利模式等方面的原因，這些相互的抱怨幾乎沒有哪個零售業的“天才”能夠克服。
加盟商，作為獨立的經營主體，最終必須為自己的盈虧負責。在了解到無法依靠特許商的前提下，開展“經營自救”，自主組織有競爭力的貨源，自主定價，成為必然的選擇，這雖然違背了當初“背靠大樹好乘涼”的初衷，但這是沒有辦法中的辦法!
許多特許零售商在責罵“加盟店不道德”“掛羊頭賣狗肉”的時候，在抱怨自己的特許指導人員培訓和監控不力的時候，也要多多反思：是誰在逼良為娼?特許指導人員又憑什么要求加盟店統一商品配送統一定價?你到底有沒有提供清晰的盈利模式?
因為加盟店對零售特許商品和價格等關鍵因素的失望，純零售業的加盟特征“六統一”名存實亡。
華聯和蘇果超市都曾經對特許經營寄予厚望，但現實結果是事與愿違。經過數年的調查、反思和總結，在徹底斷定加盟體系的弊遠大于利的前提之下，華聯和蘇果超市不約而同的作出了大力度發展直營，收購或淘汰原有加盟店的戰略性決策。
而沃爾瑪、家樂福、好又多、農工商、國美、蘇寧、百安居等國際國內各大商超只設直營店，而沒有一家發展特許加盟店，顯然是經過嚴密的調查分析后所做出的戰略決策。
根據上述特許零售商的成功關鍵因素“是否可能擁有獨一無二的知名品牌，是否能提供有競爭力的價格”分析，鑒于零售特許基本無法吻合特許經營“六統一”的重要特征分析，更鑒于華聯、蘇果超市痛定思痛后的發展直營之戰略決策和各大商超不約而同堅定不移走直營路線，抵制特許加盟經營誘惑的事實案例，筆者堅定的認為DD
雖然特許加盟產業因有資金少，啟動快等諸多優點，最近數年發展異常迅速，且適用于餐飲娛樂、美容健身、服飾等許多行業，但是，純零售業態就不適用此經營模式，尤其是不適合跨區域發展的特許加盟模式。
務必直營連鎖而不是特許加盟模式DD這是純零售行業擴張的必然規律!
為什么業界鮮有純零售業態(指銷售各種不同品牌商品的店鋪，包括超市、百貨店，專業店等，但不包括作為廠家專有渠道的單一品牌專賣店)采用特許加盟經營體系而獲得持續成功的案例?純零售業的特許加盟經營是否具有核心競爭能力?純零售業是否真正適用特許加盟模式?
純零售業態是典型的微利行業，行業老大沃爾瑪的銷售凈利潤率僅3%，國內的大牌零售店(如蘇寧、華聯綜超)的銷售毛利率不到10%，凈利潤率更不到2%。純零售業態的成功要素，除了眾所周知的地段、地段還是地段核心要素外，不外乎商品結構，商品價格，以及購物環境，人員服務，售后服務，費用控制等要素。在這幾項要素中，顯然，是否具有獨一無二的適合目標顧客需求的各類品牌商品，是否提供比競爭對手更有競爭力的價格，是否有近乎苛刻的成本費用控制體系，是零售業是否取得長期成功的關鍵要素。
純零售業能否開展特許加盟經營，核心在于：開展特許加盟的零售業態能否真正具有品牌、商品、價格等方面的競爭力，零售業的特許加盟與特許加盟的本身涵義和特征相吻合?
一、零售業特許人能否給加盟店提供獨一無二的品牌商品?
零售店一般將商品劃分為暢銷商品、普通商品和滯銷商品三大類。暢銷商品一般由行業內知名品牌所構成，一般有銷量大，毛利低，流轉快等特點;普通商品由二流品牌或一些品牌關注度不高的商品所組成，一般有一定銷量，毛利率較高等特點;滯銷商品盡管毛利率很高，但銷量很低，商品品質不能滿足需要或者沒有價格競爭力，處于待淘汰類別。
根據消費品公司的銷售慣例，排名越靠前的品牌商品特別強調產品的分銷率，上架率(其實大眾消費品公司都強調產品分銷率，只是品牌弱的公司往往很難如愿)。他們不可能讓某個零售店取得獨家經銷權。縱觀中國的百強連鎖企業中，無論百聯、家樂福、國美怎樣強大，怎樣巧立名目壓榨各大品牌廠商，他們不可能獲得娃哈哈、康師傅、海爾、TCL暢銷商品的獨家經銷權。
在嬰童業，類似好孩子、強生、NUK、貝親等知名品牌的經銷商渠道已經下沉到地區級城市，并對跨區域的銷售沖突有嚴厲的管制政策，嚴格制止零售店的越區域進貨，主要目的是維護當地市場的產品價格體系，確保當地經銷商的銷售積極性。
可是，加盟特許經營的核心特征之一就是通過跨區域的加盟店進行銷售。跨區域特許商與知名品牌區域管制這兩者之間的對立矛盾幾乎沒有協調的余地。
所以，零售業本身很難取得暢銷品牌商品的獨家經銷權，因而也幾乎不可能給加盟商提供獨一無二的暢銷品牌商品，這已經成為行業的共識。(但，對品牌專賣店而言則不是障礙，特定區域的品牌壟斷是這些品牌專賣店最獨一無二的優勢)
就普通商品而言，因為本身非知名品牌，一些強勢的零售店可能會獲得特定區域內的獨家經銷權，要求的區域越小，獲得經銷權的可能性越大。給加盟商提供獨特的有一定毛利空間的普通商品，一些零售特許商經過努力或許還能辦得到。
但是，根據著名的二八定律，一個零售店銷量的80%由暢銷商品所組成，普通商品所占的銷量比例不到20%，其毛利貢獻很難支撐一個加盟零售店的日常運行，更難以達到加盟店主的預期。
品牌特許是特許經營取得成功的根本要素，如果零售店特許方既然難以提供獨一無二的知名品牌，那其本身的品牌特許(如華聯、蘇果超市品牌)是不是有競爭力呢?
客觀而言，許多加盟店主是沖著“華聯、蘇果”等零售品牌而來的，但是與產品品牌比較，零售品牌在顧客心目中的地位完全不一樣。
對消費者而言，是否愿意到一個零售店購物，地理位置，商品品類，價格實惠是三大決定性因素，零售店僅僅是一個購物場所，其品牌本身不是購物的重要影響因素，這與類似食品飲料等將品牌作為首選或次選因素的商品購買動機截然不同。
零售店本身的品牌功能(承諾、附加值等)比較弱，中國的商標法也不承認零售店的商標識別、保證、承諾等功能，在公布的45大商品和服務類別中，根本就沒有零售業態這個類別，這意味著零售業態品牌本身無法注冊。
源于顧客的商品購買動機調查和中國的商標法證明，零售業態的品牌本身并不具有核心競爭力。
二、零售業特許商能否給加盟店提供有競爭力的商品價格?
加盟店主在無法獲得獨一無二暢銷品牌商品的前提下，他要與周邊的零售店競爭，占銷量達80%的知名品牌的定價，則成了最為關鍵的因素(除非零售店不賣暢銷品牌，但若沒有暢銷品牌，哪有那么多的新、奇、特商品來支持一個零售店的營業額呢?)。那特許商能否提供比當地供貨商更低價格的相同品牌商品?根據知名品牌的標準定價模式推理，答案是否定的。
知名品牌一般視全國為統一的大市場，為防止區域之間的串貨，為給各地消費者一致的價值承諾，無論距離遠近，無論配送成本有多大差異，均規定相同的經銷價(到岸價)。
一個特許零售商無論規模多大，有多誠意，離知名品牌的生產基地有多近，都很難獲得比經銷價更便宜的價格，既便特許零售商一分錢不賺，到達外地加盟店主手中的成本也要比當地的供貨商高數個百分點。(遠程配送的成本+特許商的日常運行費用)
這是特許零售商經銷暢銷品牌商品時永遠不可能克服的難題!
以強生嬰兒A產品為例：假設強生的標準到岸價(經銷商價格)為100%，若上海某嬰童商品特許商計劃在山東濟南開加盟店，則加盟店所收到商品的價格高達120%，而加盟店從當地強生經銷商進貨，不但節約時間而且到貨價僅為110%，兩者的價差達10%(即便特許商本身不賺一分錢，因為額外的物流成本，配送到加盟店的價格仍高于當地經銷商的供貨價)。作為微利行業，低價就是生命力，獨立自主的加盟店主還愿意到特許商那里進貨嗎?
加盟店有利潤，才可能有特許商持久的利潤，但是，如果加盟店僅僅依賴并非獨一無二的并沒有價格優勢的商品來銷售，在零售店成功的關鍵因素上失去了優勢，既便特許商在店面設計，商品陳列，人員培訓，推廣支持(自己的毛利率也很低，也不太可能有特別的支持)等方面鼎力支持，也難逃門前冷落鞍馬稀，面臨倒閉的命運。
三、零售特許商能克服對加盟店營運管理的控制難題?
標準特許經營要求整體加盟系統――六統一：統一形象(VI)、統一商品、統一價格、統一服務、統一配送、統一管理運作模式。
這對一些強勢品牌(服飾、餐飲)而言，堅持“六統一”是開展特許加盟的前提條件。
但是對純零售業態的特許商而言，除了加盟店開業初期能夠勉強堅持“六統一”，接受特許商的指揮、指導外，隨著時間的推移，能夠堅持“六統一”的簡直難于上青天。
統一商品?每個零售店所在區域均有其特別的商業環境，顧客特性、消費水平、品牌偏好各有不同，有必要統一商品嗎?
統一價格?零售店隨時面臨周邊商店的降價、促銷等競爭威脅，靈活定價才可能應付競爭。連沃爾瑪等各國際KA的區域直營店都有自主定價權，更不用說產權關系本就獨立的各零售加盟店。
統一配送?特許商提供的商品沒有獨一無二性或者無價格競爭力，加盟店自己進貨反而便宜，憑什么一定要到加盟總部進貨?管理制度相對先進的華聯和蘇果超市的加盟店統一接受總部配送的貨物尚不到其本身銷售額的5%(根據聯華公開的上市公司財務報表，加盟店系統所產生的批發營業額尚不到其營業總額的2%)，何況普通的零售特許商。
統一服務?統一管理運作?這本是加盟商的加盟的重要動機之一，可迅速學習到相對先進的零售管理。統一服務、統一管理運作對特許商的品牌形象維護有一定好處，但是對特許商的盈利卻沒有好處，因為要加盟店保持統一的服務和日常運作水準，勢必要加強對他們的日常管理的培訓和監控，而對遠在外地的加盟商的培訓及控制也是一筆不少的費用。
加盟商注重的是要培訓，要支持但不要受控制，而特許商希望的是盡可能少花錢的前提下最大限度的控制，所以我們往往聽到加盟店的抱怨“特許商拿了加盟金就不聞不問了，沒什么可學到的”，也聽到特許商的埋怨“這些加盟商素質太差，進貨不見影，損害了公司形象”，這些都是零售業態常見現象，因為深層次盈利模式等方面的原因，這些相互的抱怨幾乎沒有哪個零售業的“天才”能夠克服。
加盟商，作為獨立的經營主體，最終必須為自己的盈虧負責。在了解到無法依靠特許商的前提下，開展“經營自救”，自主組織有競爭力的貨源，自主定價，成為必然的選擇，這雖然違背了當初“背靠大樹好乘涼”的初衷，但這是沒有辦法中的辦法!
許多特許零售商在責罵“加盟店不道德”“掛羊頭賣狗肉”的時候，在抱怨自己的特許指導人員培訓和監控不力的時候，也要多多反思：是誰在逼良為娼?特許指導人員又憑什么要求加盟店統一商品配送統一定價?你到底有沒有提供清晰的盈利模式?
因為加盟店對零售特許商品和價格等關鍵因素的失望，純零售業的加盟特征“六統一”名存實亡。
華聯和蘇果超市都曾經對特許經營寄予厚望，但現實結果是事與愿違。經過數年的調查、反思和總結，在徹底斷定加盟體系的弊遠大于利的前提之下，華聯和蘇果超市不約而同的作出了大力度發展直營，收購或淘汰原有加盟店的戰略性決策。
而沃爾瑪、家樂福、好又多、農工商、國美、蘇寧、百安居等國際國內各大商超只設直營店，而沒有一家發展特許加盟店，顯然是經過嚴密的調查分析后所做出的戰略決策。
根據上述特許零售商的成功關鍵因素“是否可能擁有獨一無二的知名品牌，是否能提供有競爭力的價格”分析，鑒于零售特許基本無法吻合特許經營“六統一”的重要特征分析，更鑒于華聯、蘇果超市痛定思痛后的發展直營之戰略決策和各大商超不約而同堅定不移走直營路線，抵制特許加盟經營誘惑的事實案例，筆者堅定的認為DD
雖然特許加盟產業因有資金少，啟動快等諸多優點，最近數年發展異常迅速，且適用于餐飲娛樂、美容健身、服飾等許多行業，但是，純零售業態就不適用此經營模式，尤其是不適合跨區域發展的特許加盟模式。
務必直營連鎖而不是特許加盟模式DD這是純零售行業擴張的必然規律!
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 純零售業特許加盟模式透析
