某縣某 經銷商 小K，我稱之為老弟，他喊我鄭哥。由于這層關系，我們什么都會開聊。對于一線的 經銷商 ，我從來非常尊重他們與聲音，及時地分析他們的想法，再作出縣域門店的全局或階段性規劃。
四年不到的時間，小K一口氣開出了“三個半”門店（有一個是拐角店，其優良的口岸可以頂1。5個店，可以說好地段，“一址得萬金”），小K擺龍門陣之勢如濤濤江水，怪不得他帶領下的團隊個個生龍活虎，能說會道，對手的門店銷量不振或有時不開張就不足為怪了。
“明年要好好計劃哦，明年的生意有點阻力，我估計到了下半年要稍好點。導入POS是我的夢想，我在網上買了個零售軟件也要等到正月才有時間去搞好。”K對2012年充滿信心地說。雖然K的這個話題其它的同仁早已實現，但畢竟門店各有不同的經營過程，所處的階段也不同，K做得超前的門店元素，其它的同仁還沒有問津呢，尤其是員工管理這方面的核心競爭力。
“門店的員工太累也不行，會得精神分裂癥的，如果沒有責任心就好比說話在放屁。所以要讓員工有一種快樂投入的精神。”用人留人員工能力挖潛，K總有他實得的經驗，有時競爭對手打著望遠鏡看，也復制不了小K的一些土辦法。
“如果沒有一個好的管理模式，每天都在喊效率效率，也是一句空話！”我知道，小K開始為他目前遇到的瓶頸想方向了。
“我感覺應該對我們終端商要提高素質和臺階，辦法就是誘惑力。你知道嗎？前年某集團為一線終端的營銷精英送大禮，所以他們就發展那么快！”筆者認為，小K對分公司的誘惑力還不滿足，有點順其自然的心態了，如何樹立小K的積極性是關鍵了。
小K說完，我開始補充了：
“一線操作太累的另一面還是要找到方法，有時累是因為方法不對。”
“順其自然，不如逆勢突圍，因為突破的感覺才是真快樂的感覺。”
同時，縣域門店的突破，要抓住幾個關鍵點：
1、學習的機會：總部學習取經，分公司自營店的學習平臺，分公司職業經理人的影響力。
2、加盟商自身的內部互動力：包括 經銷商 與員工的多贏合作力， 經銷商 自身的學習力，店長的影響力，員工的責任心。
3、硬件的創造力：時尚力、成交率和競爭力。有句話說得好，2012年營銷推廣已走向瓶頸，回歸產品力是真，產品好不好，是全體 經銷商 的行為，而不是天上掉下來的“林妹妹”。
4、服務形象力：一年到頭，促銷那么頻繁，需要用門店持續的形象力樹立品牌認知和文化認同，用真誠的服務力樹立品牌信譽，并常抓不懈，提高顧客的忠誠度，有時不促亦促。
5、門店軟件的開發力：什么是終端，人才是終端，做好人的開發，恩威并舉，挖掘潛力。
6、把亮點做成領先的力量：中小品牌不適合全面參與競爭，而是要有把亮點做成領先的能力，把亮點做成領先再做成強勢，是中小企業做大品牌的新路徑。
7、團隊協作力：現在不是個人英雄主義的時代，個人再有亮點，也是“鮮花綠葉扶”團隊協作的結果，九型人格的企業化植入，性格決定團隊的走向，要打造全員協作的優質團隊。
筆者表示，分公司應該協助他那里進行團隊架構和企業化運作，植入終端多店管理體系，實施總店長負責制，導入零售軟件和POS管理，提升多店在不同地段和商圈的運營水平。從終端的軟硬件著手進行業績跟蹤，作出科學的門店診斷，執行整改，扶優汰劣。
最后，我談了一下區域規劃引領思路：優質客戶遇到的瓶頸也是區域分公司所遇到的瓶頸，首先分公司老板要真正授權職業經理人，在現有的團隊基礎上，市場經理主要負責所轄片區市場的規劃與統率，分公司男的門店督導不可缺少，男同志能遠距離出差，還有招幾個熟悉時尚的買手（可以女性門店督導兼職），2012年要作好投資計劃，要聚焦片區發展自營店，為加盟商樹立門店運營的榜樣，為加盟商提供學習的平臺，并落實到實際行動中去，在體系內評選出精英 經銷商 ，年度營銷會議上給予激勵，提高小K所說的市場誘惑力，進而優化區、片、線和點的一體化的銷售管理體系。
一線是真槍實彈的地方，2011年不少優質的 經銷商 正遇到瓶頸的時候，突破之苦，瓶頸之難，責任之艱，不是一線一點所能敵，分公司作為集團的區域中間力量，首先要挺身而出，全力以赴，成為區域市場管理引領的中堅力量。
四年不到的時間，小K一口氣開出了“三個半”門店（有一個是拐角店，其優良的口岸可以頂1。5個店，可以說好地段，“一址得萬金”），小K擺龍門陣之勢如濤濤江水，怪不得他帶領下的團隊個個生龍活虎，能說會道，對手的門店銷量不振或有時不開張就不足為怪了。
“明年要好好計劃哦，明年的生意有點阻力，我估計到了下半年要稍好點。導入POS是我的夢想，我在網上買了個零售軟件也要等到正月才有時間去搞好。”K對2012年充滿信心地說。雖然K的這個話題其它的同仁早已實現，但畢竟門店各有不同的經營過程，所處的階段也不同，K做得超前的門店元素，其它的同仁還沒有問津呢，尤其是員工管理這方面的核心競爭力。
“門店的員工太累也不行，會得精神分裂癥的，如果沒有責任心就好比說話在放屁。所以要讓員工有一種快樂投入的精神。”用人留人員工能力挖潛，K總有他實得的經驗，有時競爭對手打著望遠鏡看，也復制不了小K的一些土辦法。
“如果沒有一個好的管理模式，每天都在喊效率效率，也是一句空話！”我知道，小K開始為他目前遇到的瓶頸想方向了。
“我感覺應該對我們終端商要提高素質和臺階，辦法就是誘惑力。你知道嗎？前年某集團為一線終端的營銷精英送大禮，所以他們就發展那么快！”筆者認為，小K對分公司的誘惑力還不滿足，有點順其自然的心態了，如何樹立小K的積極性是關鍵了。
小K說完，我開始補充了：
“一線操作太累的另一面還是要找到方法，有時累是因為方法不對。”
“順其自然，不如逆勢突圍，因為突破的感覺才是真快樂的感覺。”
同時，縣域門店的突破，要抓住幾個關鍵點：
1、學習的機會：總部學習取經，分公司自營店的學習平臺，分公司職業經理人的影響力。
2、加盟商自身的內部互動力：包括 經銷商 與員工的多贏合作力， 經銷商 自身的學習力，店長的影響力，員工的責任心。
3、硬件的創造力：時尚力、成交率和競爭力。有句話說得好，2012年營銷推廣已走向瓶頸，回歸產品力是真，產品好不好，是全體 經銷商 的行為，而不是天上掉下來的“林妹妹”。
4、服務形象力：一年到頭，促銷那么頻繁，需要用門店持續的形象力樹立品牌認知和文化認同，用真誠的服務力樹立品牌信譽，并常抓不懈，提高顧客的忠誠度，有時不促亦促。
5、門店軟件的開發力：什么是終端，人才是終端，做好人的開發，恩威并舉，挖掘潛力。
6、把亮點做成領先的力量：中小品牌不適合全面參與競爭，而是要有把亮點做成領先的能力，把亮點做成領先再做成強勢，是中小企業做大品牌的新路徑。
7、團隊協作力：現在不是個人英雄主義的時代，個人再有亮點，也是“鮮花綠葉扶”團隊協作的結果，九型人格的企業化植入，性格決定團隊的走向，要打造全員協作的優質團隊。
筆者表示，分公司應該協助他那里進行團隊架構和企業化運作，植入終端多店管理體系，實施總店長負責制，導入零售軟件和POS管理，提升多店在不同地段和商圈的運營水平。從終端的軟硬件著手進行業績跟蹤，作出科學的門店診斷，執行整改，扶優汰劣。
最后，我談了一下區域規劃引領思路：優質客戶遇到的瓶頸也是區域分公司所遇到的瓶頸，首先分公司老板要真正授權職業經理人，在現有的團隊基礎上，市場經理主要負責所轄片區市場的規劃與統率，分公司男的門店督導不可缺少，男同志能遠距離出差，還有招幾個熟悉時尚的買手（可以女性門店督導兼職），2012年要作好投資計劃，要聚焦片區發展自營店，為加盟商樹立門店運營的榜樣，為加盟商提供學習的平臺，并落實到實際行動中去，在體系內評選出精英 經銷商 ，年度營銷會議上給予激勵，提高小K所說的市場誘惑力，進而優化區、片、線和點的一體化的銷售管理體系。
一線是真槍實彈的地方，2011年不少優質的 經銷商 正遇到瓶頸的時候，突破之苦，瓶頸之難，責任之艱，不是一線一點所能敵，分公司作為集團的區域中間力量，首先要挺身而出，全力以赴，成為區域市場管理引領的中堅力量。
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本文來源： 如何為經銷商規劃多店運營
