曾經想把匯源出售給可口可樂的朱新禮先生說過一句很有哲理的話，那就是“把 品牌 當孩子養，但要當豬賣”。當近日傳出丁家宜行將被科蒂收購消息后，讓人不由得在本土日化 品牌 出售清單中又添了一頭“豬”。
其實不唯丁家宜，在這個清單上早已列出不少本土 品牌 的名字：
——2003年12月全球最大的化妝品集團巴黎歐萊雅宣布,正式簽訂了收購中國護膚 品牌 小護士。所獲包括“小護士” 品牌 、除了創始人李志達之外的所有管理團隊、所有銷售網點以及位于湖北省宜昌一生產基地等。
——2004年1月歐萊雅集團宣布已經和此次丁家宜收購主角科蒂集團簽定協議，收購其旗下的 品牌 羽西。
——2007年拜爾斯道夫購入絲寶國際集團旗下絲寶日化85%的股份，以及舒蕾、風影、順爽、美濤等 品牌 ，涉及總值3.17億歐元(折合約35億元港幣)。
——2008年強生(中國)投資有限公司宣布完成收購北京大寶化妝品有限公司，大寶成為強生的全資子公司。據稱這項交易的總價值可能超過3億美元。
面對以上清單自然有人扼腕嘆息，但嘆息卻在不停的繼續。更讓有的朋友憤慨的是，這些 品牌 都不是因為經營不下去而被迫出售，都是在經營尚可，盈利不錯情況下選擇的主動套賣。面對這一現象有的人除了大發一聲“逐利乃商人天性”，或者大罵一句“老板沒有民族氣節”外，卻依然沒有阻止大寶的出售、舒蕾的出售以及或許丁家宜 品牌 等更多“肥豬”的出售。
因此面對這些出售的“豬”我們不應該再停留在所謂的簡單“敵我”分析，而應當深入到企業經營的內核去探討其內在根源。透過深入解析這些企業的“賣豬故事”后我們會發現，“ 品牌 當豬賣”固然有經濟上的理性，但更多的卻是本土日化企業在經營上的遺憾與無奈。
賣豬理由一：既然豬肉行情不看好，不如趕緊快脫手；
原因：本土企業外在市場環境出現變化，對 品牌 未來前景發展看淡。
以大寶為例，多年以來產品缺乏更新，SOD蜜在公司銷售中占比超過80%，銷售一直沒有突破10個億，面對中國市場的消費整體升，大寶 品牌 對顧客的吸引力在下降，未來的市場空間受到眾多國際 品牌 的擠壓，在這種情況下，選擇出售似乎極為必然。以羽西為例，高端化妝品行業的集團化陣營日顯，百貨店內 品牌 基本被雅詩蘭黛、歐萊雅、LVMH、資生堂等四大公司所壟斷，獨立的高端 品牌 難以維系，選擇出售能讓羽西 品牌 在大集團的庇護下生存發展。以絲寶為例，隨著寶潔公司洗護發產品的市場不斷下沉，競爭壓力越來越大，營銷費用越來越高， 品牌 出售可以借助大企業共享資源，增加回報。因此在新的市場環境面前，面對國際 品牌 的凌厲攻勢，眾多本土的快速成長期行將過去，即將或已經迎來 品牌 發展的停滯期， 品牌 可能出現拐點，為了避免 品牌 大幅下滑后 品牌 價值的更大損失，選擇 品牌 出售就極為正常了。
哲學二：既然豬本身長不大，不如趁現在賣個好價錢；
原因：本土企業發展存在內在瓶頸，對企業的可持續發展存疑。
以大寶為例，集體企業的公司性質與濃重的國有色彩，未來發展存在諸多不確定因素，這些制度性缺陷，使得企業控制人的經營團隊自然選擇 品牌 出售而獲得即期利益。以小護士為例， 品牌 缺乏核心的競爭力，本土化的經營團隊制約企業下一步發展，未來發展堪憂。以丁家宜為例， 品牌 增長多年后出現增長瓶頸，09年開始銷售下滑，主要是在于企業的市場變化缺乏了解， 品牌 缺乏持續的競爭力，產品缺乏新鮮度，自然銷售開始滑坡。以上種種自然很容易讓企業家產生懷疑，既然做不大，那就不如選擇賣掉。
哲學三：既然養豬不掙錢，那就只有選擇來賣豬；
原因：本土企業融資或資本退出路徑有限，制約企業的進一步發展。
其實任何企業發展到一定階段都將對融資產生更高的要求以支持企業的下一步發展。尤其是本土日化企業發現，面對國際 品牌 的市場打壓，面對現代渠道的費用壓力，面對消費者的日益挑剔，沒有充分的資源難以保證 品牌 的有序運作。但問題是本土企業由于諸多問題難以獲得相關資金支持擴大規?；蚣涌彀l展。其中許多本土日化公司財務不透明，加上公司缺乏固定資產，銀行融資往往難以獲得。而不論是大寶、絲寶、丁家宜都曾經在出售前選擇過預備企業上市，但因為企業自身與外部的諸多原因，所有公司都難以實現資本市場融資。這些問題極大的困擾了本土日化企業，他們在思考，我們想擴大經營但沒有辦法有效融資，那 品牌 只有選擇被出售。
朱新禮先生說的沒有錯，如果是一頭“豬”，我們只有選擇被賣或者被吃掉，但我們其實有機會可以選擇不做一頭“豬”。因為按照“物競天擇”的原則，只要是“豬”早晚要被吃，只要是“狼”早晚要吃“豬”，這個道理可是不管“本土豬”還是“國際豬”，也不管是“本土狼”還是“國際狼”。
殘酷的“自然選擇”在日日上演，羸弱的 品牌 生命在天天淘汰，本土 品牌 生存的關鍵就在于企業生存的生態鏈中要盡量避免做“豬”，因為“豬”并不是每一次都有僥幸逃生的機會。因此從丁家宜被收購的傳聞中本土 品牌 需要警醒自己，在殘酷的市場環境中，要想贏得未來，本土 品牌 就必須是要學會“適應性變異”，學會改變基因，開始新一輪的進化。
——學會社會化規范經營。在企業運作上逐步實現規范透明，在稅收上逐步走出灰色地帶，在公司治理結構上逐步實現社會化與多元化，在管理團隊上逐步實現職業化，這是所有百年企業走過的路，本土化妝品企業也必須走過。早走比晚走好，付出機會成本的代價也會更小。也更容易在未來獲得融資上的支持與幫助。
——學會研究并尊重消費者。隨著中國消費的整體升級，消費者更加成熟，更加時尚、更加專業。如果不能深入了解他們本土 品牌 將一無所有。從所有 品牌 成功的經歷中都歸結一點就是必須尊重消費者。我們相信，欺騙顧客，玩弄顧客的也會被市場欺騙與玩弄。發自內心的尊重消費者必將成為所有企業的基本信仰與律條。
——學會通過科學的方法提高決策的成功度。在成熟的市場上，獲得成功的關鍵并不是把握機會，更關鍵的是要少犯錯誤。寶潔的成功告訴我們，量化營銷能極大提高決策精度，確保企業在危險的環境下更有效的利用資源。
——學會建立具有競爭優勢的 品牌 。
品牌 不是名牌，我們要學會占據消費者的心智。與動輒百年的國際 品牌 相比，本土 品牌 才剛剛創立。作為本土 品牌 要清楚與競爭者的差異在那里，與消費者溝通的情感紐帶在那里，唯有 品牌 才是化妝品企業最可寶貴的資源。
——學會依靠團隊，而不是依靠英雄。英雄的老板可將企業帶入天堂，但更常見的卻是帶入地獄。在未來的時代，英雄已經謝幕。本土 品牌 要想持續生存與壯大，必須擺脫家族化的管理與英雄式的領導，招聘，培育起一支屬于企業，能實現 品牌 永續經營的核心團隊。
——學會在主流市場與渠道中的經營。面對一二級城市市場，面對百貨店、現代商超等戰略性主流渠道，本土企業必須進入，這已經成為衡量企業經營能力的關鍵指標。逐步進入主流市場與渠道將有利于擺脫本土 品牌 的非主流地位，真正實現 品牌 價值的躍升。
早在200年前，就有智者告訴我們：生存斗爭的結果就是適者生存，既具有適應性變異的個體被保留下來，這就是選擇。不具有適應性變異的個體被消滅，這就是淘汰。面對新的競爭環境，本土 品牌 必須開始新的進化。因為如果我們只有“豬”的基因，即使我們過去看似再強大，明天仍然也一樣被當成“豬”出售。
在我看來本土化妝品 品牌 的“賣豬故事”講述的無非就是這個道理了。
其實不唯丁家宜，在這個清單上早已列出不少本土 品牌 的名字：
——2003年12月全球最大的化妝品集團巴黎歐萊雅宣布,正式簽訂了收購中國護膚 品牌 小護士。所獲包括“小護士” 品牌 、除了創始人李志達之外的所有管理團隊、所有銷售網點以及位于湖北省宜昌一生產基地等。
——2004年1月歐萊雅集團宣布已經和此次丁家宜收購主角科蒂集團簽定協議，收購其旗下的 品牌 羽西。
——2007年拜爾斯道夫購入絲寶國際集團旗下絲寶日化85%的股份，以及舒蕾、風影、順爽、美濤等 品牌 ，涉及總值3.17億歐元(折合約35億元港幣)。
——2008年強生(中國)投資有限公司宣布完成收購北京大寶化妝品有限公司，大寶成為強生的全資子公司。據稱這項交易的總價值可能超過3億美元。
面對以上清單自然有人扼腕嘆息，但嘆息卻在不停的繼續。更讓有的朋友憤慨的是，這些 品牌 都不是因為經營不下去而被迫出售，都是在經營尚可，盈利不錯情況下選擇的主動套賣。面對這一現象有的人除了大發一聲“逐利乃商人天性”，或者大罵一句“老板沒有民族氣節”外，卻依然沒有阻止大寶的出售、舒蕾的出售以及或許丁家宜 品牌 等更多“肥豬”的出售。
因此面對這些出售的“豬”我們不應該再停留在所謂的簡單“敵我”分析，而應當深入到企業經營的內核去探討其內在根源。透過深入解析這些企業的“賣豬故事”后我們會發現，“ 品牌 當豬賣”固然有經濟上的理性，但更多的卻是本土日化企業在經營上的遺憾與無奈。
賣豬理由一：既然豬肉行情不看好，不如趕緊快脫手；
原因：本土企業外在市場環境出現變化，對 品牌 未來前景發展看淡。
以大寶為例，多年以來產品缺乏更新，SOD蜜在公司銷售中占比超過80%，銷售一直沒有突破10個億，面對中國市場的消費整體升，大寶 品牌 對顧客的吸引力在下降，未來的市場空間受到眾多國際 品牌 的擠壓，在這種情況下，選擇出售似乎極為必然。以羽西為例，高端化妝品行業的集團化陣營日顯，百貨店內 品牌 基本被雅詩蘭黛、歐萊雅、LVMH、資生堂等四大公司所壟斷，獨立的高端 品牌 難以維系，選擇出售能讓羽西 品牌 在大集團的庇護下生存發展。以絲寶為例，隨著寶潔公司洗護發產品的市場不斷下沉，競爭壓力越來越大，營銷費用越來越高， 品牌 出售可以借助大企業共享資源，增加回報。因此在新的市場環境面前，面對國際 品牌 的凌厲攻勢，眾多本土的快速成長期行將過去，即將或已經迎來 品牌 發展的停滯期， 品牌 可能出現拐點，為了避免 品牌 大幅下滑后 品牌 價值的更大損失，選擇 品牌 出售就極為正常了。
哲學二：既然豬本身長不大，不如趁現在賣個好價錢；
原因：本土企業發展存在內在瓶頸，對企業的可持續發展存疑。
以大寶為例，集體企業的公司性質與濃重的國有色彩，未來發展存在諸多不確定因素，這些制度性缺陷，使得企業控制人的經營團隊自然選擇 品牌 出售而獲得即期利益。以小護士為例， 品牌 缺乏核心的競爭力，本土化的經營團隊制約企業下一步發展，未來發展堪憂。以丁家宜為例， 品牌 增長多年后出現增長瓶頸，09年開始銷售下滑，主要是在于企業的市場變化缺乏了解， 品牌 缺乏持續的競爭力，產品缺乏新鮮度，自然銷售開始滑坡。以上種種自然很容易讓企業家產生懷疑，既然做不大，那就不如選擇賣掉。
哲學三：既然養豬不掙錢，那就只有選擇來賣豬；
原因：本土企業融資或資本退出路徑有限，制約企業的進一步發展。
其實任何企業發展到一定階段都將對融資產生更高的要求以支持企業的下一步發展。尤其是本土日化企業發現，面對國際 品牌 的市場打壓，面對現代渠道的費用壓力，面對消費者的日益挑剔，沒有充分的資源難以保證 品牌 的有序運作。但問題是本土企業由于諸多問題難以獲得相關資金支持擴大規?；蚣涌彀l展。其中許多本土日化公司財務不透明，加上公司缺乏固定資產，銀行融資往往難以獲得。而不論是大寶、絲寶、丁家宜都曾經在出售前選擇過預備企業上市，但因為企業自身與外部的諸多原因，所有公司都難以實現資本市場融資。這些問題極大的困擾了本土日化企業，他們在思考，我們想擴大經營但沒有辦法有效融資，那 品牌 只有選擇被出售。
朱新禮先生說的沒有錯，如果是一頭“豬”，我們只有選擇被賣或者被吃掉，但我們其實有機會可以選擇不做一頭“豬”。因為按照“物競天擇”的原則，只要是“豬”早晚要被吃，只要是“狼”早晚要吃“豬”，這個道理可是不管“本土豬”還是“國際豬”，也不管是“本土狼”還是“國際狼”。
殘酷的“自然選擇”在日日上演，羸弱的 品牌 生命在天天淘汰，本土 品牌 生存的關鍵就在于企業生存的生態鏈中要盡量避免做“豬”，因為“豬”并不是每一次都有僥幸逃生的機會。因此從丁家宜被收購的傳聞中本土 品牌 需要警醒自己，在殘酷的市場環境中，要想贏得未來，本土 品牌 就必須是要學會“適應性變異”，學會改變基因，開始新一輪的進化。
——學會社會化規范經營。在企業運作上逐步實現規范透明，在稅收上逐步走出灰色地帶，在公司治理結構上逐步實現社會化與多元化，在管理團隊上逐步實現職業化，這是所有百年企業走過的路，本土化妝品企業也必須走過。早走比晚走好，付出機會成本的代價也會更小。也更容易在未來獲得融資上的支持與幫助。
——學會研究并尊重消費者。隨著中國消費的整體升級，消費者更加成熟，更加時尚、更加專業。如果不能深入了解他們本土 品牌 將一無所有。從所有 品牌 成功的經歷中都歸結一點就是必須尊重消費者。我們相信，欺騙顧客，玩弄顧客的也會被市場欺騙與玩弄。發自內心的尊重消費者必將成為所有企業的基本信仰與律條。
——學會通過科學的方法提高決策的成功度。在成熟的市場上，獲得成功的關鍵并不是把握機會，更關鍵的是要少犯錯誤。寶潔的成功告訴我們，量化營銷能極大提高決策精度，確保企業在危險的環境下更有效的利用資源。
——學會建立具有競爭優勢的 品牌 。
品牌 不是名牌，我們要學會占據消費者的心智。與動輒百年的國際 品牌 相比，本土 品牌 才剛剛創立。作為本土 品牌 要清楚與競爭者的差異在那里，與消費者溝通的情感紐帶在那里，唯有 品牌 才是化妝品企業最可寶貴的資源。
——學會依靠團隊，而不是依靠英雄。英雄的老板可將企業帶入天堂，但更常見的卻是帶入地獄。在未來的時代，英雄已經謝幕。本土 品牌 要想持續生存與壯大，必須擺脫家族化的管理與英雄式的領導，招聘，培育起一支屬于企業，能實現 品牌 永續經營的核心團隊。
——學會在主流市場與渠道中的經營。面對一二級城市市場，面對百貨店、現代商超等戰略性主流渠道，本土企業必須進入，這已經成為衡量企業經營能力的關鍵指標。逐步進入主流市場與渠道將有利于擺脫本土 品牌 的非主流地位，真正實現 品牌 價值的躍升。
早在200年前，就有智者告訴我們：生存斗爭的結果就是適者生存，既具有適應性變異的個體被保留下來，這就是選擇。不具有適應性變異的個體被消滅，這就是淘汰。面對新的競爭環境，本土 品牌 必須開始新的進化。因為如果我們只有“豬”的基因，即使我們過去看似再強大，明天仍然也一樣被當成“豬”出售。
在我看來本土化妝品 品牌 的“賣豬故事”講述的無非就是這個道理了。
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本文來源： 本土日化品牌的“賣豬故事”
