沃爾瑪 公司的成功有諸多因素，其中很重要的一點是，管理者與員工之間良好的合作關系。這種合作關系按 沃爾瑪 的說法，就是全體成員之間的“合伙關系”。
沃爾瑪 為什么把雇員稱為“合伙人”呢？這與山姆的個人經歷有關。當山姆還是彭尼公司的店員時，老板詹姆斯·卡什·彭尼把他的計時工資雇員稱為“同仁”，也就是“合伙人”，這在山姆的腦海中留下了深刻的印象。
而將此稱呼在 沃爾瑪 公司付諸實踐的念頭卻來源于山姆在英格蘭的一次旅行。那次山姆和海倫到溫布爾登去看網球賽。一天，他們正在倫敦的一條街上散步，山姆忽然在一家商店的門前停了下來——不管他走到哪兒，總喜歡停下來看看商店。那是Ｊ·Ｍ·劉易斯合伙公司。
山姆目不轉睛地盯著這家公司的招牌，興奮地高叫：“瞧這招牌寫得多棒。”原來，招牌上面列有所有員工的姓名，而管理者與這些員工之間則是一種合伙關系。山姆嘖嘖贊嘆不已，告訴海倫：“ 沃爾瑪 也該這么做。”同 沃爾瑪 所有員工建立合伙關系，這是山姆年輕時未開零售店就已有的想法。如今，這一想法使山姆激動不已。
于是，一回到家，他就作出了一項決策——從此把商店員工稱為“合伙人”，而不再是雇員。而 沃爾瑪 在做出這個決策時，本身就包含了這樣一個決心——從此以后，盡量給員工以更平等的對待，真正建立起一種合伙關系。而不是像一般人想象的那樣，只是一種叫法的改變。
事實上，這種“合伙關系”在 沃爾瑪 公司處處可以體現出來，它把整個 沃爾瑪 凝聚成一個整體，使所有的人團結起來，為著公司的發展壯大而不斷努力。因引，當一個管理者開始嘗試把員工當做“合伙人”時，他就會很快發現，這將有助于公司進一步發揮其巨大潛力。而且，員工們也很快發現，隨著公司狀況的改善，他們的所得也在增加，這對公司和員工都是有益的。
１９７１年， 沃爾瑪 采取了第一大步驟：實施一項由所有員工參與利潤分享計劃。
這個計劃規定：每一個在 沃爾瑪 公司待了一年以上，并且每年至少工作１０００小時以上的員工都有資格分享公司當年利潤。這對員工的積極性是一個很大促進。到了９０年代初，利潤分享的總額已約有１８億元——這些都是屬于 沃爾瑪 公司“合伙人”的權益。也因此使員工的工作熱情空前高漲。
在此基礎上，山姆又制定了一系列行之有效的計劃。
例如雇員購股計劃。它讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值１５％的價格購買股票。這樣，８０％以上的員工或借助利潤分享計劃，或直接地有 沃爾瑪 公司股票。還推行了許多其他的獎勵和獎金計劃。其中，最成功的獎金項目之一是損耗獎勵計劃，它最好地體現了合伙原則。１９８０年山姆作出決定，讓與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。比如，某家商店將損耗維持在公司的目標以內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達２００美元。
結果，這一計劃十分見效， 沃爾瑪 上下掀起了防止損耗的熱潮。
結果，到了９０年代， 沃爾瑪 公司的損耗率大約只有該行業平均水平的一半。
而由于商店里工作的所有員工齊心協力地阻止損耗發生，他們及他們所擁有股份的公司都得到了好處。由此， 沃爾瑪 建立起公司內部真正意義上的“合伙關系”，形成包括利潤分享、獎金、股票折買等一整套體系。據統計， 沃爾瑪 的勞資雙方分紅計劃從１９７２年１月開始，當年公司分紅額為１７萬美元，１２８人分到利潤。這筆款項隨著公司的利潤和股票的增值而增長。到１９８５年時達到２１８００萬，１９８６年３０３００萬美元，而到了１９９２年，這筆資金達到１８億美元。
在１９８９年， 沃爾瑪 公司９３名退休員工，都得到一張數額不少于１０萬美元的信托專項基金支票，這些人中，有不少是管理人員或兼職員工。這筆收入讓他們興奮不已，同時也堅定了其他人工作的信心。
沃爾瑪 的管理者們發現，這種關系的建立的確使他們在該行業以及所在的地區具有競爭力——他們以此吸引和留住了人才。而且，從長遠來看，由于信任，公司一直沿著正確的方向發展。在山姆看來， 沃爾瑪 與員工間這種真正意義上的合伙關系是使公司不斷在競爭中取勝的惟一原因。
沃爾瑪 為什么把雇員稱為“合伙人”呢？這與山姆的個人經歷有關。當山姆還是彭尼公司的店員時，老板詹姆斯·卡什·彭尼把他的計時工資雇員稱為“同仁”，也就是“合伙人”，這在山姆的腦海中留下了深刻的印象。
而將此稱呼在 沃爾瑪 公司付諸實踐的念頭卻來源于山姆在英格蘭的一次旅行。那次山姆和海倫到溫布爾登去看網球賽。一天，他們正在倫敦的一條街上散步，山姆忽然在一家商店的門前停了下來——不管他走到哪兒，總喜歡停下來看看商店。那是Ｊ·Ｍ·劉易斯合伙公司。
山姆目不轉睛地盯著這家公司的招牌，興奮地高叫：“瞧這招牌寫得多棒。”原來，招牌上面列有所有員工的姓名，而管理者與這些員工之間則是一種合伙關系。山姆嘖嘖贊嘆不已，告訴海倫：“ 沃爾瑪 也該這么做。”同 沃爾瑪 所有員工建立合伙關系，這是山姆年輕時未開零售店就已有的想法。如今，這一想法使山姆激動不已。
于是，一回到家，他就作出了一項決策——從此把商店員工稱為“合伙人”，而不再是雇員。而 沃爾瑪 在做出這個決策時，本身就包含了這樣一個決心——從此以后，盡量給員工以更平等的對待，真正建立起一種合伙關系。而不是像一般人想象的那樣，只是一種叫法的改變。
事實上，這種“合伙關系”在 沃爾瑪 公司處處可以體現出來，它把整個 沃爾瑪 凝聚成一個整體，使所有的人團結起來，為著公司的發展壯大而不斷努力。因引，當一個管理者開始嘗試把員工當做“合伙人”時，他就會很快發現，這將有助于公司進一步發揮其巨大潛力。而且，員工們也很快發現，隨著公司狀況的改善，他們的所得也在增加，這對公司和員工都是有益的。
１９７１年， 沃爾瑪 采取了第一大步驟：實施一項由所有員工參與利潤分享計劃。
這個計劃規定：每一個在 沃爾瑪 公司待了一年以上，并且每年至少工作１０００小時以上的員工都有資格分享公司當年利潤。這對員工的積極性是一個很大促進。到了９０年代初，利潤分享的總額已約有１８億元——這些都是屬于 沃爾瑪 公司“合伙人”的權益。也因此使員工的工作熱情空前高漲。
在此基礎上，山姆又制定了一系列行之有效的計劃。
例如雇員購股計劃。它讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值１５％的價格購買股票。這樣，８０％以上的員工或借助利潤分享計劃，或直接地有 沃爾瑪 公司股票。還推行了許多其他的獎勵和獎金計劃。其中，最成功的獎金項目之一是損耗獎勵計劃，它最好地體現了合伙原則。１９８０年山姆作出決定，讓與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。比如，某家商店將損耗維持在公司的目標以內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達２００美元。
結果，這一計劃十分見效， 沃爾瑪 上下掀起了防止損耗的熱潮。
結果，到了９０年代， 沃爾瑪 公司的損耗率大約只有該行業平均水平的一半。
而由于商店里工作的所有員工齊心協力地阻止損耗發生，他們及他們所擁有股份的公司都得到了好處。由此， 沃爾瑪 建立起公司內部真正意義上的“合伙關系”，形成包括利潤分享、獎金、股票折買等一整套體系。據統計， 沃爾瑪 的勞資雙方分紅計劃從１９７２年１月開始，當年公司分紅額為１７萬美元，１２８人分到利潤。這筆款項隨著公司的利潤和股票的增值而增長。到１９８５年時達到２１８００萬，１９８６年３０３００萬美元，而到了１９９２年，這筆資金達到１８億美元。
在１９８９年， 沃爾瑪 公司９３名退休員工，都得到一張數額不少于１０萬美元的信托專項基金支票，這些人中，有不少是管理人員或兼職員工。這筆收入讓他們興奮不已，同時也堅定了其他人工作的信心。
沃爾瑪 的管理者們發現，這種關系的建立的確使他們在該行業以及所在的地區具有競爭力——他們以此吸引和留住了人才。而且，從長遠來看，由于信任，公司一直沿著正確的方向發展。在山姆看來， 沃爾瑪 與員工間這種真正意義上的合伙關系是使公司不斷在競爭中取勝的惟一原因。
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本文來源： 沃爾瑪與員工：獨特的合伙關系
