顧客，顧客，顧客。
在超過一個小時的采訪中，這是 沃爾瑪 全球總裁李斯閣最常用的詞。有時候，“顧客”是指 沃爾瑪 全世界每周都要接待的超過一億名消費者；或者，“顧客”只是指一個人，他是李斯閣前兩
天在武漢巡店時偶然認識的某個年輕人，李斯閣了解到這名顧客現在仍是單身，沒有自己的房產，希望在 沃爾瑪 購物廣場買到小包裝的便宜商品。
始終和顧客在一起
與分布在地球上各個角落的數億名顧客相比， 沃爾瑪 ，這個人類歷史上有史以來規模最大的公司、擁有超過160萬名員工、年銷售額超過3000億美元超級連鎖商店集團，顯得并不那么巨大。
43年前， 沃爾瑪 創始人山姆·沃頓在阿肯色州班頓威爾小鎮上，帶領為數不多的幾個店員，每天迎著朝陽大聲喊道：“天天平價、顧客第一！”如今，這聲音幾乎響徹全世界，每當看到 沃爾瑪 年輕的員工們齊聲高呼這句“ 沃爾瑪 宗旨”，無論在世界上哪一個 沃爾瑪 商店，這一刻的李斯閣一定是微笑的。
此時，坐在對面的李斯閣臉上卻沒有一絲微笑，他正在回憶美國新奧爾良遭受那場可怕颶風襲擊的時刻。
一場噩夢！當李斯閣涉水趕到休斯敦天文館，一群避難的 沃爾瑪 員工含著眼淚說，多家 沃爾瑪 商場和會員店被淹沒，他們的家也坍塌在洪水中，很多同事失去了生命。
當李斯閣來到已經遭受洪水襲擊的密西西比商場，他看到商場副經理杰西卡·劉易斯正拿著一架推土機，艱難地在被洪水淹過的、沒有任何照明設施的商場里，清理出一條通道，盡量為需要鞋子、襪子、食物和水的鄰居們尋找每一件沒有被淹的商品。他在做這些事情的時候，沒向總部請示匯報。劉易斯知道這樣的事情不需要請示，因為這里是 沃爾瑪 。
與此同時，許多 沃爾瑪 商店擠滿了難民，警察們也把這里當作臨時指揮所， 沃爾瑪 的員工們忙著找出一些包裝箱鋪在地上給人們坐。事后，媒體把 沃爾瑪 稱為這場災難中“惟一的生命線”。
“杰西卡他們做這些事情的時候很清楚， 沃爾瑪 同意和鼓勵他們這樣做”，10月31日，坐在中國大飯店溫暖的會議廳，李斯閣回憶起起 沃爾瑪 創始人山姆·沃頓的故事。上世紀80年代，美國伊利諾依州遭受颶風襲擊，當年任 沃爾瑪 最高行政長官的山姆·沃頓像今天的李斯閣一樣來到現場。他從自己口袋里掏出美元資助那些流離失所的災民，并要求 沃爾瑪 災區店鋪降價出售食物、水等必需品，與此同時，當地幾乎所有的零售店鋪都大幅抬高了這些商品的價格。
從1980年代到2005年不算短暫的歲月里， 沃爾瑪 還是那個 沃爾瑪 。
“天天平價”的真正含義
“我不需要告訴你們顧客如何努力工作、他們如何維持生計。“天天平價”不是口號，而是我們對顧客的承諾，這也是他們所依賴的。”10月24日，李斯閣在 沃爾瑪 美國總部對 沃爾瑪 員工說，“天天平價”不僅僅是保證標在商品上的價格是低廉的，對 沃爾瑪 來說，它還意味著對顧客全方位服務和負責，比如“100%使用再生能源、實現零浪費、出售對環境和自然資源無害的產品。”
李斯閣的這次講話建立在這樣一個基礎上，在過去的一年里，他親自參與了一項龐大的工作：花一年時間與顧客、員工、社會團體、政府領導、非盈利和非政府組織，還有其他相關個人會面，并聽取他們的意見。李斯閣發現，以往那些通過媒體對 沃爾瑪 的規模、員工待遇等持有意見的人們，實際上并不反對 沃爾瑪 繼續做生意，但他們覺得 沃爾瑪 需要改變，需要承擔起諸多社會責任，并比任何一家公司都做的更好。
一樣要面對災難、共享一方藍天、呼吸著同樣的空氣、子女都在同樣的環境中長大和接受教育，李斯閣發現， 沃爾瑪 和它的顧客是生活在同一個世界里的，不同的是，規模巨大的 沃爾瑪 可以為自己和他人做的事情更多。
一個節約和環保的 沃爾瑪 將會為員工創造什么樣的價值？李斯閣舉例說：如果 沃爾瑪 車隊將每加侖汽油利用率提高一英里，則每年節省開支5.2億美元；如果 沃爾瑪 把自有品牌包裝適當縮小，就可以在每一個自有品牌上少用497個集裝箱，每年可以節省下240多萬的運輸費用。另外還能省下3800多萬棵樹以及上千桶油。
李斯閣沒有奢望160萬名員工在一天之內了解這些并立即開始行動，他很現實地期待 沃爾瑪 在下一個40年完成這一目標。
與160萬名員工相比，說服6萬多家供應商一起合作需要更長的時間。當年，山姆·沃頓出臺了一系列鐵腕政策制止采購人員受賄。從此，供應商們不再偷偷摸摸夾帶著禮物和賄金去談判，顧客也不再需要為這種骯臟的商業賄賂買單。即使這是一個對供應商完全有利的規定，直到今天還是有極少數供應商希望借助賄賂走捷徑， 沃爾瑪 于是把談判間設計成毫無隱私的全透明空間，并且在采購部門辦公室的醒目位置張貼“我們絕不收受任何賄賂”的標語，還提醒供應商，如果行賄有可能被不客氣地趕出去。
現在， 沃爾瑪 要求他的供應商們做到“沒有裝卸垃圾的大卡車等候在商場門口，沒有堆積如山的包裝袋需要掩埋、給每件商品一個合適尺寸且可以回收的包裝袋。”同時還希望供應商提供更多的環保商品，這無疑是一個巨大的工程。
猜一猜未來幾年李斯閣的工作吧，他還是會馬不停蹄地走遍全世界，對他的員工、供應商和更多人說：“嘿，我們要做一個環保和無浪費的 沃爾瑪 ，加入我們吧。”
盡管李斯閣沒有佩戴白色硬領，但他顯然要扮演同樣的角色，而他所做的一切，不過是希望今天的 沃爾瑪 ，能夠延續43年前山姆· 沃爾頓創立 沃爾瑪 時留下的傳奇。
訪談
經濟觀察報：在美國遭受卡特里娜颶風襲擊的過程中， 沃爾瑪 非常準確預測了颶風襲擊的區域，并及時將相關物資運輸到位， 沃爾瑪 依賴怎樣一種系統保障對災難作出快速反應？
李斯閣：強大的物流體系是快速反應的保證。 沃爾瑪 在全美有超過100個配送中心，向3000多家商店配送商品。災難之前我們得到預告，卡特里娜颶風會呈扇面形向新奧爾良推進，于是我們把包括飲用水、燃料在內的很多商品向該地區調配。在這個扇面區域我們正好有5個比較大的配送中心，我們事先把很多商品配送到這5個地方，一旦其中一個物流中心覆蓋的區域出現嚴重災害，就及時將其他4個物流中心的商品向這個區域運送，以保證讓它們在當天就能到達最需要的地方。臨近這個扇型區域、靠近墨西哥灣的佛羅里達州，也有 沃爾瑪 的配送中心和很多家商店，這保證了我們可以實現迅速配送。
經濟觀察報：目前正值全球禽流感大規模爆發時期， 沃爾瑪 是如何針對此布置預防戰略的？
李斯閣：我們制定了應對禽流感的詳細計劃，我們在中國的公司也制定了應急計劃。我們有一個團隊負責這項計劃，在公司內部、在基層商店、在商店所在的社區、在配送物流系統，在采購區都有專人負責。嚴密的措施保證我們不會采購不安全的商品，萬一發生疫情，我們能夠應對緊急情況，保證顧客和員工的安全。當然，我們最良好的愿望是永遠不把緊急計劃付諸實施。
經濟觀察報： 沃爾瑪 通過什么方式了解顧客？并且根據他們的要求做出快速反應？你們的顧客群數量龐大，而且分布在不同的國家和地區，他們的需求也是經常在變化的。
李斯閣： 沃爾瑪 的市場調研不是以國家為單位，而是以個體的市場作為單位。在中國不同的區域消費需求也有所不同，比如北方的哈爾濱和南方的深圳。舉個例子說，昨天早晨在武漢的時候，我們對武漢的市場做了調研，發現因為顧客的差異性消費習慣也有所不同。武漢有兩家店，一家位于市中心商業區，附近的居民表現出強烈的消費欲望、采購量較大；另一家靠近居民區，顧客基本是退休人員和以租房為主的年輕人，他們購買的貨品數量相對較少。不同的顧客群表現出不同的消費習慣，針對他們我們出售的商品也有所不同。但是有一些商品有普遍性，比如女士的高筒靴，一般以黑色為主、不會落后于潮流，無論在歐洲、美國還是中國，任何一個合格的零售商都應該在這個季節把高筒靴放到貨架上去。 沃爾瑪 的調研報告只在公司內部，不與其他公司共享。
經濟觀察報： 沃爾瑪 的顧客幾乎能代表全球顧客的選擇和喜好，請問，目前全球顧客的消費趨勢如何，與過去幾年相比有沒有什么顯著變化？
李斯閣：從價格敏感性來講，現在越來越多的消費者傾向于購買小包裝的商品；購買應時的商品，不愿提前購買商品儲存起來以后再使用。最近一段時期商品零售增長只有小幅的增長。但從另一個極端來說，如果零售商勇于創新，比如銷售MP3、大屏幕液晶彩電、新面料服裝等商品，盡管價格較貴，但是消費者也會認同，喚起他們的消費沖動。在中國情況也是如此。
經濟觀察報： 沃爾瑪 在中國的發展跟競爭對手比起來似乎慢了一些，比如開店數量、營業額方面。您對 沃爾瑪 在中國的業績滿意嗎？
李斯閣：我們永遠不會對現狀滿意，這也是我們不斷改進的動力。但總的來說，我對我們在中國的發展機制還是滿意的。目前 沃爾瑪 在中國有27000名員工，其中只有4名是外籍。員工的本土化為我們今后的發展奠定了堅實的基礎。進入 沃爾瑪 之后，我們會讓他們了解 沃爾瑪 的文化與哲學，由此擴大我們的人才基礎，這同時也有利于我們加強與中國政府的合作，在得到政府的批準之后開新店，為今后的可持續發展打下基礎。關于用人我可以舉兩個例子，一個是在長沙的年輕的 沃爾瑪 總經理，他在四五年前從廣東加入 沃爾瑪 ，當時只是一個初級經理；還有上海 沃爾瑪 的總經理，她是一位女士，當初加入時也是初級經理。現在 沃爾瑪 的管理層中女性比例超過了其他零售企業。從長遠來看，這些本土人才的發展和成熟為我們今后的發展提供了潛力。
經濟觀察報：您與中國本土企業有何接觸？對他們有何評價？我們今天在這里假設一下，如果政策允許， 沃爾瑪 將在中國并購什么樣的企業？會通過什么方式？
李斯閣： 沃爾瑪 作為外來的零售企業，會把本土的企業當作現成的老師，無論是菜市場、服裝和電器專賣店，我們都能從中學習他們的經驗，使自己更加完善。如果不注重學習， 沃爾瑪 現在可能仍然只有一家商店。并購為 沃爾瑪 提供了另外一種選擇，但是目前我們還沒有具體的并購計劃。
經濟觀察報： 沃爾瑪 對中國供應商的要求是什么？需要他們做出哪些努力才能與港臺的供應商競爭？
李斯閣：答案可以從我們在中國開的商店里尋找。我們開設的商店越多，當地的供應商就會有更多的機會同我們的采購團隊接觸，知道如何規范道德行為、了解 沃爾瑪 對于商品的價格準則和品質要求，從而雙方有機會合作，并進一步發展拓寬。我們的原則是直接與供應商聯系，去掉中間環節。我們的中國區總裁鐘浩威先生也正致力于與本土供應商建立合作關系，這是我們的努力方向。
經濟觀察報： 沃爾瑪 為代表的傳統零售企業將來會被電子商務企業取代嗎？面對這一形勢， 沃爾瑪 有何打算？
李斯閣： 沃爾瑪 也許會進入電子商務領域，但是我們目前沒有此方面的計劃要宣布。
來源:經濟觀察報
在超過一個小時的采訪中，這是 沃爾瑪 全球總裁李斯閣最常用的詞。有時候，“顧客”是指 沃爾瑪 全世界每周都要接待的超過一億名消費者；或者，“顧客”只是指一個人，他是李斯閣前兩
天在武漢巡店時偶然認識的某個年輕人，李斯閣了解到這名顧客現在仍是單身，沒有自己的房產，希望在 沃爾瑪 購物廣場買到小包裝的便宜商品。
始終和顧客在一起
與分布在地球上各個角落的數億名顧客相比， 沃爾瑪 ，這個人類歷史上有史以來規模最大的公司、擁有超過160萬名員工、年銷售額超過3000億美元超級連鎖商店集團，顯得并不那么巨大。
43年前， 沃爾瑪 創始人山姆·沃頓在阿肯色州班頓威爾小鎮上，帶領為數不多的幾個店員，每天迎著朝陽大聲喊道：“天天平價、顧客第一！”如今，這聲音幾乎響徹全世界，每當看到 沃爾瑪 年輕的員工們齊聲高呼這句“ 沃爾瑪 宗旨”，無論在世界上哪一個 沃爾瑪 商店，這一刻的李斯閣一定是微笑的。
此時，坐在對面的李斯閣臉上卻沒有一絲微笑，他正在回憶美國新奧爾良遭受那場可怕颶風襲擊的時刻。
一場噩夢！當李斯閣涉水趕到休斯敦天文館，一群避難的 沃爾瑪 員工含著眼淚說，多家 沃爾瑪 商場和會員店被淹沒，他們的家也坍塌在洪水中，很多同事失去了生命。
當李斯閣來到已經遭受洪水襲擊的密西西比商場，他看到商場副經理杰西卡·劉易斯正拿著一架推土機，艱難地在被洪水淹過的、沒有任何照明設施的商場里，清理出一條通道，盡量為需要鞋子、襪子、食物和水的鄰居們尋找每一件沒有被淹的商品。他在做這些事情的時候，沒向總部請示匯報。劉易斯知道這樣的事情不需要請示，因為這里是 沃爾瑪 。
與此同時，許多 沃爾瑪 商店擠滿了難民，警察們也把這里當作臨時指揮所， 沃爾瑪 的員工們忙著找出一些包裝箱鋪在地上給人們坐。事后，媒體把 沃爾瑪 稱為這場災難中“惟一的生命線”。
“杰西卡他們做這些事情的時候很清楚， 沃爾瑪 同意和鼓勵他們這樣做”，10月31日，坐在中國大飯店溫暖的會議廳，李斯閣回憶起起 沃爾瑪 創始人山姆·沃頓的故事。上世紀80年代，美國伊利諾依州遭受颶風襲擊，當年任 沃爾瑪 最高行政長官的山姆·沃頓像今天的李斯閣一樣來到現場。他從自己口袋里掏出美元資助那些流離失所的災民，并要求 沃爾瑪 災區店鋪降價出售食物、水等必需品，與此同時，當地幾乎所有的零售店鋪都大幅抬高了這些商品的價格。
從1980年代到2005年不算短暫的歲月里， 沃爾瑪 還是那個 沃爾瑪 。
“天天平價”的真正含義
“我不需要告訴你們顧客如何努力工作、他們如何維持生計。“天天平價”不是口號，而是我們對顧客的承諾，這也是他們所依賴的。”10月24日，李斯閣在 沃爾瑪 美國總部對 沃爾瑪 員工說，“天天平價”不僅僅是保證標在商品上的價格是低廉的，對 沃爾瑪 來說，它還意味著對顧客全方位服務和負責，比如“100%使用再生能源、實現零浪費、出售對環境和自然資源無害的產品。”
李斯閣的這次講話建立在這樣一個基礎上，在過去的一年里，他親自參與了一項龐大的工作：花一年時間與顧客、員工、社會團體、政府領導、非盈利和非政府組織，還有其他相關個人會面，并聽取他們的意見。李斯閣發現，以往那些通過媒體對 沃爾瑪 的規模、員工待遇等持有意見的人們，實際上并不反對 沃爾瑪 繼續做生意，但他們覺得 沃爾瑪 需要改變，需要承擔起諸多社會責任，并比任何一家公司都做的更好。
一樣要面對災難、共享一方藍天、呼吸著同樣的空氣、子女都在同樣的環境中長大和接受教育，李斯閣發現， 沃爾瑪 和它的顧客是生活在同一個世界里的，不同的是，規模巨大的 沃爾瑪 可以為自己和他人做的事情更多。
一個節約和環保的 沃爾瑪 將會為員工創造什么樣的價值？李斯閣舉例說：如果 沃爾瑪 車隊將每加侖汽油利用率提高一英里，則每年節省開支5.2億美元；如果 沃爾瑪 把自有品牌包裝適當縮小，就可以在每一個自有品牌上少用497個集裝箱，每年可以節省下240多萬的運輸費用。另外還能省下3800多萬棵樹以及上千桶油。
李斯閣沒有奢望160萬名員工在一天之內了解這些并立即開始行動，他很現實地期待 沃爾瑪 在下一個40年完成這一目標。
與160萬名員工相比，說服6萬多家供應商一起合作需要更長的時間。當年，山姆·沃頓出臺了一系列鐵腕政策制止采購人員受賄。從此，供應商們不再偷偷摸摸夾帶著禮物和賄金去談判，顧客也不再需要為這種骯臟的商業賄賂買單。即使這是一個對供應商完全有利的規定，直到今天還是有極少數供應商希望借助賄賂走捷徑， 沃爾瑪 于是把談判間設計成毫無隱私的全透明空間，并且在采購部門辦公室的醒目位置張貼“我們絕不收受任何賄賂”的標語，還提醒供應商，如果行賄有可能被不客氣地趕出去。
現在， 沃爾瑪 要求他的供應商們做到“沒有裝卸垃圾的大卡車等候在商場門口，沒有堆積如山的包裝袋需要掩埋、給每件商品一個合適尺寸且可以回收的包裝袋。”同時還希望供應商提供更多的環保商品，這無疑是一個巨大的工程。
猜一猜未來幾年李斯閣的工作吧，他還是會馬不停蹄地走遍全世界，對他的員工、供應商和更多人說：“嘿，我們要做一個環保和無浪費的 沃爾瑪 ，加入我們吧。”
盡管李斯閣沒有佩戴白色硬領，但他顯然要扮演同樣的角色，而他所做的一切，不過是希望今天的 沃爾瑪 ，能夠延續43年前山姆· 沃爾頓創立 沃爾瑪 時留下的傳奇。
訪談
經濟觀察報：在美國遭受卡特里娜颶風襲擊的過程中， 沃爾瑪 非常準確預測了颶風襲擊的區域，并及時將相關物資運輸到位， 沃爾瑪 依賴怎樣一種系統保障對災難作出快速反應？
李斯閣：強大的物流體系是快速反應的保證。 沃爾瑪 在全美有超過100個配送中心，向3000多家商店配送商品。災難之前我們得到預告，卡特里娜颶風會呈扇面形向新奧爾良推進，于是我們把包括飲用水、燃料在內的很多商品向該地區調配。在這個扇面區域我們正好有5個比較大的配送中心，我們事先把很多商品配送到這5個地方，一旦其中一個物流中心覆蓋的區域出現嚴重災害，就及時將其他4個物流中心的商品向這個區域運送，以保證讓它們在當天就能到達最需要的地方。臨近這個扇型區域、靠近墨西哥灣的佛羅里達州，也有 沃爾瑪 的配送中心和很多家商店，這保證了我們可以實現迅速配送。
經濟觀察報：目前正值全球禽流感大規模爆發時期， 沃爾瑪 是如何針對此布置預防戰略的？
李斯閣：我們制定了應對禽流感的詳細計劃，我們在中國的公司也制定了應急計劃。我們有一個團隊負責這項計劃，在公司內部、在基層商店、在商店所在的社區、在配送物流系統，在采購區都有專人負責。嚴密的措施保證我們不會采購不安全的商品，萬一發生疫情，我們能夠應對緊急情況，保證顧客和員工的安全。當然，我們最良好的愿望是永遠不把緊急計劃付諸實施。
經濟觀察報： 沃爾瑪 通過什么方式了解顧客？并且根據他們的要求做出快速反應？你們的顧客群數量龐大，而且分布在不同的國家和地區，他們的需求也是經常在變化的。
李斯閣： 沃爾瑪 的市場調研不是以國家為單位，而是以個體的市場作為單位。在中國不同的區域消費需求也有所不同，比如北方的哈爾濱和南方的深圳。舉個例子說，昨天早晨在武漢的時候，我們對武漢的市場做了調研，發現因為顧客的差異性消費習慣也有所不同。武漢有兩家店，一家位于市中心商業區，附近的居民表現出強烈的消費欲望、采購量較大；另一家靠近居民區，顧客基本是退休人員和以租房為主的年輕人，他們購買的貨品數量相對較少。不同的顧客群表現出不同的消費習慣，針對他們我們出售的商品也有所不同。但是有一些商品有普遍性，比如女士的高筒靴，一般以黑色為主、不會落后于潮流，無論在歐洲、美國還是中國，任何一個合格的零售商都應該在這個季節把高筒靴放到貨架上去。 沃爾瑪 的調研報告只在公司內部，不與其他公司共享。
經濟觀察報： 沃爾瑪 的顧客幾乎能代表全球顧客的選擇和喜好，請問，目前全球顧客的消費趨勢如何，與過去幾年相比有沒有什么顯著變化？
李斯閣：從價格敏感性來講，現在越來越多的消費者傾向于購買小包裝的商品；購買應時的商品，不愿提前購買商品儲存起來以后再使用。最近一段時期商品零售增長只有小幅的增長。但從另一個極端來說，如果零售商勇于創新，比如銷售MP3、大屏幕液晶彩電、新面料服裝等商品，盡管價格較貴，但是消費者也會認同，喚起他們的消費沖動。在中國情況也是如此。
經濟觀察報： 沃爾瑪 在中國的發展跟競爭對手比起來似乎慢了一些，比如開店數量、營業額方面。您對 沃爾瑪 在中國的業績滿意嗎？
李斯閣：我們永遠不會對現狀滿意，這也是我們不斷改進的動力。但總的來說，我對我們在中國的發展機制還是滿意的。目前 沃爾瑪 在中國有27000名員工，其中只有4名是外籍。員工的本土化為我們今后的發展奠定了堅實的基礎。進入 沃爾瑪 之后，我們會讓他們了解 沃爾瑪 的文化與哲學，由此擴大我們的人才基礎，這同時也有利于我們加強與中國政府的合作，在得到政府的批準之后開新店，為今后的可持續發展打下基礎。關于用人我可以舉兩個例子，一個是在長沙的年輕的 沃爾瑪 總經理，他在四五年前從廣東加入 沃爾瑪 ，當時只是一個初級經理；還有上海 沃爾瑪 的總經理，她是一位女士，當初加入時也是初級經理。現在 沃爾瑪 的管理層中女性比例超過了其他零售企業。從長遠來看，這些本土人才的發展和成熟為我們今后的發展提供了潛力。
經濟觀察報：您與中國本土企業有何接觸？對他們有何評價？我們今天在這里假設一下，如果政策允許， 沃爾瑪 將在中國并購什么樣的企業？會通過什么方式？
李斯閣： 沃爾瑪 作為外來的零售企業，會把本土的企業當作現成的老師，無論是菜市場、服裝和電器專賣店，我們都能從中學習他們的經驗，使自己更加完善。如果不注重學習， 沃爾瑪 現在可能仍然只有一家商店。并購為 沃爾瑪 提供了另外一種選擇，但是目前我們還沒有具體的并購計劃。
經濟觀察報： 沃爾瑪 對中國供應商的要求是什么？需要他們做出哪些努力才能與港臺的供應商競爭？
李斯閣：答案可以從我們在中國開的商店里尋找。我們開設的商店越多，當地的供應商就會有更多的機會同我們的采購團隊接觸，知道如何規范道德行為、了解 沃爾瑪 對于商品的價格準則和品質要求，從而雙方有機會合作，并進一步發展拓寬。我們的原則是直接與供應商聯系，去掉中間環節。我們的中國區總裁鐘浩威先生也正致力于與本土供應商建立合作關系，這是我們的努力方向。
經濟觀察報： 沃爾瑪 為代表的傳統零售企業將來會被電子商務企業取代嗎？面對這一形勢， 沃爾瑪 有何打算？
李斯閣： 沃爾瑪 也許會進入電子商務領域，但是我們目前沒有此方面的計劃要宣布。
來源:經濟觀察報
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本文來源： 零售商業“圣經”：顧客第一 天天平價
