身為企業(yè)負責人，往往每年發(fā)完年終獎金就開始發(fā)愁，不知道今年又看到誰辭職。特別是公司著重培養(yǎng)的、自己非常看好的員工辭職，尤其讓企業(yè)家們感到傷心。甚至有老板放出話來，請想要走的人提前表態(tài)，工資照拿、獎金照發(fā)，讓公司有充裕的時間找人替補，避免人力資源青黃不接。現在的公司特別講究團隊合作，因此，跳槽往往會是一個小組、一群工程技術人員甚至是公司的主要經理人員集體出走，這種情況造成的影響極大。整批人馬一旦離開，新的員工在短期內很難接上手，公司的正常運作勢必會受到嚴重影響。
從員工的角度來看，員工離職的原因主要有以下幾點：薪水待遇不盡人意，工作缺乏挑戰(zhàn)性，沒有成就感，認為在企業(yè)里，不能達到自身能力的提高。并且很多員工有“寧為雞頭，不為牛后”的心理，往往習慣于自己當家作主，特別是一些自信有較高的能力、較豐富的經驗，有獨立 創(chuàng)業(yè) 的基本條件的技術人才或經理人員。他們觀察到企業(yè)的豐厚利潤，也會促使他們離職 創(chuàng)業(yè) 。
從企業(yè)組織的角度來看，由于關系取向導致民營企業(yè)的企業(yè)家對企業(yè)成員有內外有別的利益分配。這種因為缺乏“身份條件”而造成的工資待遇、權力與機遇等方面的差異，會導致有能力的員工離職，如果企業(yè)家的家族心態(tài)及管理風格不能包容這些外部人才，就很可能導致很多企業(yè)中堅成員的流失。
從當前民營企業(yè)的現實發(fā)展來看，很多企業(yè)往往發(fā)展到了一定階段后就很難發(fā)展甚至落入“中型企業(yè)的死亡陷阱”。從表面上來看，技術、市場及財務等問題是導致擴大企業(yè)失敗的原因，但從深層次的觀點來探究，我們會發(fā)現，這些企業(yè)在持續(xù)成長的過程中超過了企業(yè)主（及其家族成員）決策能力所能夠控制的范圍，但是由于家族觀念或社會信用資源稀缺的束縛，導致原企業(yè)不能夠真正地任用外部專業(yè)人才來進行管理，轉入完全意義上的職業(yè)經理管理的企業(yè)，從而導致了企業(yè)的衰敗。
企業(yè)外部人才的流失，不僅使企業(yè)組織實體在結構上會出現中空的結構，造成經營經驗不能夠積累，組織成長受到抑制。而且，企業(yè)內部人才創(chuàng)辦的新企業(yè)往往會對原企業(yè)形成強有力的競爭。他們往往熟悉原企業(yè)的產品類型、企業(yè)的運作方式、銷售渠道以及原企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，他們所擁有的技術資源以及關系資源常常會使新企業(yè)比原企業(yè)具有更多的競爭優(yōu)勢。
人才的流失對原企業(yè)有非常大的破壞作用，不僅僅體現在加劇行業(yè)競爭、使企業(yè)利潤降低等方面，更重要的是加劇了原企業(yè)內部的惡性循環(huán)：越多的企業(yè)員工離職建立新企業(yè)，就使得企業(yè)老板越不會信任外部專業(yè)人才，從而使更多的企業(yè)員工離開企業(yè)，原企業(yè)就更加得不到發(fā)展，勢必落入“家族陷阱”之中，付出慘重的代價。
五管齊下留住人才
人才是企業(yè)最重要的資產。如何善用人才、留住人才為公司效力呢？加薪已經不能滿足現代人對工作的要求，恐怕得制定一套完整的規(guī)劃方案，不僅要留住員工的人，更要留住他們的心。
——加強員工待遇與福利
員工在衡量是否跳槽的時候，在很多情況下，首先會考慮公司的福利與待遇問題。所謂“福利”，實際上包括的范圍很廣，例如員工的醫(yī)療保險、帶薪的休假、家屬的安置等方面。這種公司為員工提供的一系列福利在國外被稱為套式福利（Package Compansation）。
——訓練與潛能開發(fā)
除了薪水福利之外，員工們通常還會考慮自己能力的提高、自己在公司內部的前途問題。因此，應該為員工提供提高專業(yè)技能的機會，暢通技術經驗交流，定期或者不定期地舉辦各種訓練、講座或會議。能夠作為代表參加的員工，心里一定會充滿喜悅，認為公司不但肯定自己的能力，而且也可以作為一項很重要的經歷，對于有抱負的企業(yè)員工而言，這比實際的金錢酬勞更有吸引力。除了短時間的培訓外，有些企業(yè)獎勵員工繼續(xù)深造，對于在職進修高等教育的員工，給予補助學費或者停職留薪，甚至帶職帶薪。
從企業(yè)的角度來看，人才是公司的骨干，只有肯對人投資，企業(yè)才能突破現狀，順利成長。但是企業(yè)培訓人才要有一個前提，即企業(yè)的決策者要把培訓的內容與企業(yè)的實際需求與外部環(huán)境的變化結合起來，適時地變化培訓的內容，以保證培訓的結果最符合企業(yè)的需要，并且可以兼顧員工的成長。
但企業(yè)培訓的風險在于訓練后的考核過程。當企業(yè)用去大量的金錢與時間進行人才的培養(yǎng)，卻沒有仔細地審查其效果如何，就可能很容易地流落到為了訓練而訓練的地步，企業(yè)的需求并沒有得到滿足，員工的能力也沒有得到增加，訓練也就失去了原有的意義。
但是經理們常常抱怨的是，在成功的訓練出優(yōu)秀員工，正期待他們?yōu)槠髽I(yè)做貢獻的時候，同行業(yè)的競爭對手不費吹灰之力就將專業(yè)人才高薪挖走，這樣一來，好不容易才培養(yǎng)出來的企業(yè)人才便落入了競爭者手中。所以，將有潛力的新秀或者資深的優(yōu)秀經理留住，以便保持企業(yè)的競爭力，是管理者們的另一門必修課。
——暢通升職渠道，充分授權
國內大多數中小企業(yè)仍是屬于家族企業(yè)，企業(yè)的決策權通常由家族成員把持，在企業(yè)規(guī)模較小，管理、技術人員主要由企業(yè)主的家族成員或者他們所信任的人組成的時候，問題很容易解決。但是當組織規(guī)模成長到必須引進家族外部的專業(yè)人士從事決策性工作的時候，由于這些專業(yè)人員相對于企業(yè)原有的管理階層而言，無法獲得足夠的、能夠使他們滿意的激勵，因而促使他們另謀他就或自創(chuàng)事業(yè)，造成原組織核心人才的流失。
埋沒優(yōu)秀員工，是公司的損失，并且他們一旦跳槽到其他企業(yè)，為對手工作，又會產生競爭的壓力。因此，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，為了選拔后備干部，企業(yè)應該妥善規(guī)劃升職的通道，接納“外人”，真正地任用外部專業(yè)人才來進行管理，實現由企業(yè)主控制的家族式企業(yè)向職業(yè)經理型企業(yè)的轉型。并且組織結構如果能夠實現扁平化，則可以將權力分授給各個單位，隨時因為外界環(huán)境的變化而彈性地調整內部的策略，這不僅有益于公司發(fā)展，更使員工有實際參與經營、榮辱與共的心理。
權力與責任是一個問題的兩個方面，將權力下放，等于加強了員工的責任。換而言之，企業(yè)的老板不必老是抱怨員工現實、老想換工作、不夠忠心，如果肯信任部下，將權力授予他們，不難發(fā)現他們的工作表現不僅優(yōu)秀，同時也會樂在其中。
——流暢的溝通渠道
在企業(yè)不斷擴充的同時，組織層級漸漸地復雜化，要使員工的意見能夠充分反映給管理階層知道，并不是一件容易的事情。企業(yè)出現問題很大部分原因就是由于信息失真或溝通不良，如果讓員工了解企業(yè)的實際情況和具體操作過程，就可以消除誤解、減少阻力。管理大師戴明(W. E .Deming)曾經采用過一種方法：
“每個星期五你到我們辦公室里來，都會看到我們公司的總經理或財務主管，拿著一個錫盒到處走來走去。盒子里面裝的是薪水支票。我要求高層主管這么做的原因是，當他們在發(fā)這些支票的時候，必須首先知道這個員工叫什么名字，才能順利地把所有的薪水發(fā)放完畢，通過這樣的方式，我們確保每個人，每星期都至少有一次向主管發(fā)問或是提出問題和建設性建議的機會。而且我們相信，我們成功的秘訣，在于將平凡的事做得不平凡地好。”
——參與式的決策過程與利益分享
在傳統(tǒng)的思維模式里，所謂“管理”就是通過部屬來完成工作。然而，隨著時代的進步，上述看法已經是相當落伍了。現代管理的新定義應該是：與部屬共同將事情做好！管理也是讓部屬決策的過程，不僅要肯定部屬的價值、承認部屬的貢獻，更重要的是，必須激發(fā)高昂的團隊精神。參與式管理的目標就是：如何使人人都能夠成為問題的解決者，而不是僅僅依賴少數熱心參與解決問題的人。每一個管理顧問對于參與式管理以及類似的管理問題，都有一套方法或者模式。使用一種經過測試或者標準化的模式，效益雖然可以達到保證，但是在使用的時候，組織必須確定：哪一種方式比較適合自己呢？必須使用一套適合自己的參與管理模式，否則公司難以維持長期的效益。
讓員工參與相關的決策過程，由眾人的意見凝聚而成的決議可以執(zhí)行的更為徹底。并在執(zhí)行績效提高之后，把所有得利潤的一部分分享給工作團隊，讓成員分享執(zhí)行自己所制定的策略帶來的甜美果實。
公司要留住人才，必須以完善的福利措施，免除員工的后顧之憂；加強培訓，使員工與公司共同進步；暢通管理渠道，及時了解員工的想法與意見；并使員工參與經營，分享利潤。這樣才能使整個公司在和諧的氣氛下，共同為擴大利潤和市場份額奮斗，而不是消極的相互斗爭。
從員工的角度來看，員工離職的原因主要有以下幾點：薪水待遇不盡人意，工作缺乏挑戰(zhàn)性，沒有成就感，認為在企業(yè)里，不能達到自身能力的提高。并且很多員工有“寧為雞頭，不為牛后”的心理，往往習慣于自己當家作主，特別是一些自信有較高的能力、較豐富的經驗，有獨立 創(chuàng)業(yè) 的基本條件的技術人才或經理人員。他們觀察到企業(yè)的豐厚利潤，也會促使他們離職 創(chuàng)業(yè) 。
從企業(yè)組織的角度來看，由于關系取向導致民營企業(yè)的企業(yè)家對企業(yè)成員有內外有別的利益分配。這種因為缺乏“身份條件”而造成的工資待遇、權力與機遇等方面的差異，會導致有能力的員工離職，如果企業(yè)家的家族心態(tài)及管理風格不能包容這些外部人才，就很可能導致很多企業(yè)中堅成員的流失。
從當前民營企業(yè)的現實發(fā)展來看，很多企業(yè)往往發(fā)展到了一定階段后就很難發(fā)展甚至落入“中型企業(yè)的死亡陷阱”。從表面上來看，技術、市場及財務等問題是導致擴大企業(yè)失敗的原因，但從深層次的觀點來探究，我們會發(fā)現，這些企業(yè)在持續(xù)成長的過程中超過了企業(yè)主（及其家族成員）決策能力所能夠控制的范圍，但是由于家族觀念或社會信用資源稀缺的束縛，導致原企業(yè)不能夠真正地任用外部專業(yè)人才來進行管理，轉入完全意義上的職業(yè)經理管理的企業(yè)，從而導致了企業(yè)的衰敗。
企業(yè)外部人才的流失，不僅使企業(yè)組織實體在結構上會出現中空的結構，造成經營經驗不能夠積累，組織成長受到抑制。而且，企業(yè)內部人才創(chuàng)辦的新企業(yè)往往會對原企業(yè)形成強有力的競爭。他們往往熟悉原企業(yè)的產品類型、企業(yè)的運作方式、銷售渠道以及原企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，他們所擁有的技術資源以及關系資源常常會使新企業(yè)比原企業(yè)具有更多的競爭優(yōu)勢。
人才的流失對原企業(yè)有非常大的破壞作用，不僅僅體現在加劇行業(yè)競爭、使企業(yè)利潤降低等方面，更重要的是加劇了原企業(yè)內部的惡性循環(huán)：越多的企業(yè)員工離職建立新企業(yè)，就使得企業(yè)老板越不會信任外部專業(yè)人才，從而使更多的企業(yè)員工離開企業(yè)，原企業(yè)就更加得不到發(fā)展，勢必落入“家族陷阱”之中，付出慘重的代價。
五管齊下留住人才
人才是企業(yè)最重要的資產。如何善用人才、留住人才為公司效力呢？加薪已經不能滿足現代人對工作的要求，恐怕得制定一套完整的規(guī)劃方案，不僅要留住員工的人，更要留住他們的心。
——加強員工待遇與福利
員工在衡量是否跳槽的時候，在很多情況下，首先會考慮公司的福利與待遇問題。所謂“福利”，實際上包括的范圍很廣，例如員工的醫(yī)療保險、帶薪的休假、家屬的安置等方面。這種公司為員工提供的一系列福利在國外被稱為套式福利（Package Compansation）。
——訓練與潛能開發(fā)
除了薪水福利之外，員工們通常還會考慮自己能力的提高、自己在公司內部的前途問題。因此，應該為員工提供提高專業(yè)技能的機會，暢通技術經驗交流，定期或者不定期地舉辦各種訓練、講座或會議。能夠作為代表參加的員工，心里一定會充滿喜悅，認為公司不但肯定自己的能力，而且也可以作為一項很重要的經歷，對于有抱負的企業(yè)員工而言，這比實際的金錢酬勞更有吸引力。除了短時間的培訓外，有些企業(yè)獎勵員工繼續(xù)深造，對于在職進修高等教育的員工，給予補助學費或者停職留薪，甚至帶職帶薪。
從企業(yè)的角度來看，人才是公司的骨干，只有肯對人投資，企業(yè)才能突破現狀，順利成長。但是企業(yè)培訓人才要有一個前提，即企業(yè)的決策者要把培訓的內容與企業(yè)的實際需求與外部環(huán)境的變化結合起來，適時地變化培訓的內容，以保證培訓的結果最符合企業(yè)的需要，并且可以兼顧員工的成長。
但企業(yè)培訓的風險在于訓練后的考核過程。當企業(yè)用去大量的金錢與時間進行人才的培養(yǎng)，卻沒有仔細地審查其效果如何，就可能很容易地流落到為了訓練而訓練的地步，企業(yè)的需求并沒有得到滿足，員工的能力也沒有得到增加，訓練也就失去了原有的意義。
但是經理們常常抱怨的是，在成功的訓練出優(yōu)秀員工，正期待他們?yōu)槠髽I(yè)做貢獻的時候，同行業(yè)的競爭對手不費吹灰之力就將專業(yè)人才高薪挖走，這樣一來，好不容易才培養(yǎng)出來的企業(yè)人才便落入了競爭者手中。所以，將有潛力的新秀或者資深的優(yōu)秀經理留住，以便保持企業(yè)的競爭力，是管理者們的另一門必修課。
——暢通升職渠道，充分授權
國內大多數中小企業(yè)仍是屬于家族企業(yè)，企業(yè)的決策權通常由家族成員把持，在企業(yè)規(guī)模較小，管理、技術人員主要由企業(yè)主的家族成員或者他們所信任的人組成的時候，問題很容易解決。但是當組織規(guī)模成長到必須引進家族外部的專業(yè)人士從事決策性工作的時候，由于這些專業(yè)人員相對于企業(yè)原有的管理階層而言，無法獲得足夠的、能夠使他們滿意的激勵，因而促使他們另謀他就或自創(chuàng)事業(yè)，造成原組織核心人才的流失。
埋沒優(yōu)秀員工，是公司的損失，并且他們一旦跳槽到其他企業(yè)，為對手工作，又會產生競爭的壓力。因此，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，為了選拔后備干部，企業(yè)應該妥善規(guī)劃升職的通道，接納“外人”，真正地任用外部專業(yè)人才來進行管理，實現由企業(yè)主控制的家族式企業(yè)向職業(yè)經理型企業(yè)的轉型。并且組織結構如果能夠實現扁平化，則可以將權力分授給各個單位，隨時因為外界環(huán)境的變化而彈性地調整內部的策略，這不僅有益于公司發(fā)展，更使員工有實際參與經營、榮辱與共的心理。
權力與責任是一個問題的兩個方面，將權力下放，等于加強了員工的責任。換而言之，企業(yè)的老板不必老是抱怨員工現實、老想換工作、不夠忠心，如果肯信任部下，將權力授予他們，不難發(fā)現他們的工作表現不僅優(yōu)秀，同時也會樂在其中。
——流暢的溝通渠道
在企業(yè)不斷擴充的同時，組織層級漸漸地復雜化，要使員工的意見能夠充分反映給管理階層知道，并不是一件容易的事情。企業(yè)出現問題很大部分原因就是由于信息失真或溝通不良，如果讓員工了解企業(yè)的實際情況和具體操作過程，就可以消除誤解、減少阻力。管理大師戴明(W. E .Deming)曾經采用過一種方法：
“每個星期五你到我們辦公室里來，都會看到我們公司的總經理或財務主管，拿著一個錫盒到處走來走去。盒子里面裝的是薪水支票。我要求高層主管這么做的原因是，當他們在發(fā)這些支票的時候，必須首先知道這個員工叫什么名字，才能順利地把所有的薪水發(fā)放完畢，通過這樣的方式，我們確保每個人，每星期都至少有一次向主管發(fā)問或是提出問題和建設性建議的機會。而且我們相信，我們成功的秘訣，在于將平凡的事做得不平凡地好。”
——參與式的決策過程與利益分享
在傳統(tǒng)的思維模式里，所謂“管理”就是通過部屬來完成工作。然而，隨著時代的進步，上述看法已經是相當落伍了。現代管理的新定義應該是：與部屬共同將事情做好！管理也是讓部屬決策的過程，不僅要肯定部屬的價值、承認部屬的貢獻，更重要的是，必須激發(fā)高昂的團隊精神。參與式管理的目標就是：如何使人人都能夠成為問題的解決者，而不是僅僅依賴少數熱心參與解決問題的人。每一個管理顧問對于參與式管理以及類似的管理問題，都有一套方法或者模式。使用一種經過測試或者標準化的模式，效益雖然可以達到保證，但是在使用的時候，組織必須確定：哪一種方式比較適合自己呢？必須使用一套適合自己的參與管理模式，否則公司難以維持長期的效益。
讓員工參與相關的決策過程，由眾人的意見凝聚而成的決議可以執(zhí)行的更為徹底。并在執(zhí)行績效提高之后，把所有得利潤的一部分分享給工作團隊，讓成員分享執(zhí)行自己所制定的策略帶來的甜美果實。
公司要留住人才，必須以完善的福利措施，免除員工的后顧之憂；加強培訓，使員工與公司共同進步；暢通管理渠道，及時了解員工的想法與意見；并使員工參與經營，分享利潤。這樣才能使整個公司在和諧的氣氛下，共同為擴大利潤和市場份額奮斗，而不是消極的相互斗爭。
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本文來源： 今天，你拿什么留住人才
