近年來(lái)，零售業(yè)尤其是超市門店的用工荒、招工難成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。有的門店工齡半年以上的員工不超過(guò)30％，也就是說(shuō)不到半年時(shí)間員工走了近七成；門店平均缺員30％左右，春節(jié)前后尤甚，甚至公司后臺(tái)人員全部到門店頂崗都難以為繼。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何應(yīng)對(duì)呢？
員工流失 的原因，應(yīng)該包括合理正常的和非正常的兩方面。
首先分析合理的、正常的 員工流失 ，原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創(chuàng)業(yè)、繼續(xù)深造等等。對(duì)于這些原因造成員工離職的，企業(yè)應(yīng)積極配合員工意愿，除了盡快引進(jìn)新人填補(bǔ)職位空缺外不需要采取什么對(duì)策。
下面主要分析對(duì)于因非正常原因流失的員工，我們應(yīng)采取什么對(duì)策。根據(jù)我的工作實(shí)踐以及我公司的一些實(shí)際情況，歸納如下：
一、因工資比其他行業(yè)低，甚至比同城同業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數(shù)近35％。
對(duì)此，超市管理者能采取的對(duì)策及力度也相對(duì)有限。比如，直接的對(duì)策是提高員工的工資。然而，眾所周知，超市利潤(rùn)水平越來(lái)越低，要在保持員工工資占銷售額的百分比（銷占比）不會(huì)大幅度增加的前提下，門店能做的就只有裁員了。
那么，如何做到既要減員又要保持門店的正常運(yùn)營(yíng)呢？有以下幾種做法：
1．減少門店流程節(jié)點(diǎn)，將過(guò)去的以過(guò)程控制為主變?yōu)橐越Y(jié)果控制為主，以結(jié)果倒追責(zé)任。
比如，過(guò)去門店對(duì)顧客的退貨、員工購(gòu)物等情況都需要商品所屬課長(zhǎng)、當(dāng)班主管、收銀組長(zhǎng)等簽名，并由客服填寫相關(guān)表格。雖然做到了風(fēng)險(xiǎn)控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調(diào)配。后來(lái)，我們將此類業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一刪減為由當(dāng)班主管認(rèn)可即可，取消所有中間環(huán)節(jié)，只由公司總部后臺(tái)對(duì)每天的各門店類似業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)果監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)異常即時(shí)處理。
實(shí)踐證明，門店每次減員都會(huì)要求工作流程做更改，也就是減少流程節(jié)點(diǎn)、變過(guò)程控制為結(jié)果控制。
2．充分利用廠家促銷員分擔(dān)店內(nèi)工作，同時(shí)也提供相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬。
在我們公司，部分門店促銷員人數(shù)與正式員工人數(shù)不相伯仲。公司始終把促銷員視為“己出”，公司的各種福利，如：生日禮物，月度、季度、年度的評(píng)優(yōu)，聚會(huì)，外出旅游甚至外出培訓(xùn)等，對(duì)他們都與正式員工一視同仁。另外，每月還根據(jù)效益給予他們數(shù)額不等的補(bǔ)貼。他們普遍感受到在華聯(lián)做促銷員，無(wú)論是在工作環(huán)境上，還是個(gè)人經(jīng)濟(jì)收益上比同廠家派駐其他超市的同事好。
有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結(jié)婚時(shí)就進(jìn)華聯(lián)做了促銷員，到去年因?yàn)樗摹皷|家”提升她做業(yè)務(wù)員而離開華聯(lián)時(shí)，其小孩已經(jīng)讀小學(xué)了，她在公司這家分店同一個(gè)促銷崗位做了十一年。
公司門店一次次精減編制而不影響門店正常運(yùn)營(yíng)，門店的促銷員發(fā)揮著越來(lái)越大的作用。
3．對(duì)以前需要多人集合才能完成的工作進(jìn)行分解，以少量的人數(shù)多批次來(lái)落實(shí)。
比如以前各門店每月需組織一次閉門盤點(diǎn)，考慮到門店在盤點(diǎn)結(jié)束后還要組織營(yíng)業(yè)，因此，每次都需從公司其它門店調(diào)人支持。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無(wú)人可調(diào)了。于是，公司決定停止門店每月的閉店大盤，改由總部專職盤點(diǎn)小組對(duì)各店輪流循環(huán)盤點(diǎn)。
4．增設(shè)員工工齡獎(jiǎng)從而確保資深員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。
從去年開始，我們實(shí)行員工工作滿一年，每月給予100元工齡獎(jiǎng)；滿兩年200元；三年以上300元。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩(wěn)定。到今年九月份，進(jìn)一步細(xì)化為員工工作滿半年即可每月享受50元的工齡獎(jiǎng)。
當(dāng)然，門店減員增效的方法還有很多。經(jīng)過(guò)多方努力，我公司自去年以來(lái)員工工資經(jīng)過(guò)三次大面積提升，人均工資水平提升了35％至40％，而門店員工用工數(shù)減少了20％。從而確保了工資的銷占比只增長(zhǎng)了0.36個(gè)百分點(diǎn)，有效地保障了企業(yè)的贏得能力。
二、因工作強(qiáng)度過(guò)大而離職的員工占比約為18%。
去年五月份，公司一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的某品牌奶粉促銷員申請(qǐng)離職。了解原因，她本人對(duì)門店工作環(huán)境、員工關(guān)系、薪金報(bào)酬等均表示滿意，但每到門店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受。該店正式屬公司內(nèi)部編制的員工七名，廠家促銷員六名，只有兩名男生（其中一名是店長(zhǎng)本人），日銷售2萬(wàn)元左右。商品由配送中心或供應(yīng)商車輛送到門店后缷貨，搬貨的工作基本由營(yíng)業(yè)員完成，員工的工作量、工作強(qiáng)度可想而知。后經(jīng)協(xié)商，廠家同意另找一個(gè)促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。
這件事給公司管理層造成很大觸動(dòng)，如何進(jìn)一步減輕員工的體力付出呢？經(jīng)過(guò)集思廣益，公司決定向社會(huì)征招搬運(yùn)工，將門店貨物的搬、缷工作外包給他們。只要求他們?cè)诠潭ǖ臅r(shí)間到門店搬、缷商品，做完可隨時(shí)離開、不打卡、每月費(fèi)用包干。首先在一家門店試點(diǎn)一個(gè)月，很快獲得員工一致好評(píng)。不到半年時(shí)間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運(yùn)工，大大地減輕了員工的勞動(dòng)強(qiáng)度。員工只需按銷售情況將商品從門店內(nèi)倉(cāng)搬到賣場(chǎng)上架即可，基本不存在體力活過(guò)多的問(wèn)題。
延伸思維，如果將門店的清潔衛(wèi)生工作外包出去，應(yīng)該可以進(jìn)一步減少員工勞動(dòng)強(qiáng)度，同時(shí)也可以縮減員工編制。那樣，一線員工在上班期間主要就是巡視賣場(chǎng)、服務(wù)顧客了。
三、因長(zhǎng)期服務(wù)同一崗位而缺少工作激情，或業(yè)務(wù)能力提升及發(fā)展空間有限而離職的員工占比約為15％。
遇到這些因素，在管理者看來(lái)，如果公司現(xiàn)時(shí)條件無(wú)法扭轉(zhuǎn)局面是相當(dāng)?shù)倪z憾。記得2007年有一個(gè)比較優(yōu)秀的店長(zhǎng)要離職，他說(shuō)：“老大，你不要說(shuō)其他的了。我現(xiàn)在三十幾歲，每月工資三千多元，上有老、下有小，這點(diǎn)錢僅僅夠日常開支。我干店長(zhǎng)多年了，能力你可以評(píng)價(jià)?，F(xiàn)在，另外的公司讓我干采購(gòu)課長(zhǎng)，工資比現(xiàn)在多一千多，關(guān)鍵是采購(gòu)崗位能讓我學(xué)習(xí)。我不走，等我年齡大了怎么辦？”我無(wú)言了。
近年來(lái)，公司門店網(wǎng)點(diǎn)開拓一直比較緩慢，很多優(yōu)秀資深員工的發(fā)展平臺(tái)不夠。在留住好員工讓他們保持激情、保持上進(jìn)心方面我們想方設(shè)法，從以下幾點(diǎn)入手：
1.在門店內(nèi)部盡量讓員工熟悉各個(gè)課別的工作。比如：生鮮做好了，換非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能廣了可以提為儲(chǔ)備干部。
2.公司職能部門之間以及職能部門內(nèi)部實(shí)行定期輪崗，如采購(gòu)與營(yíng)運(yùn)之間、防損與營(yíng)運(yùn)之間、采購(gòu)的課別之間、各店會(huì)計(jì)之間，甚至，我們鼓勵(lì)人事專員學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)知識(shí)，考取從業(yè)資格后給予他們從事會(huì)計(jì)工作的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在，公司就有三名會(huì)計(jì)人員分別是從人事、營(yíng)業(yè)員等崗位轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的。他們?cè)诠镜墓ぷ髂晗薅荚谖迥暌陨狭耍仓鸩匠蔀榱斯净鶎迂?cái)務(wù)的骨干力量。
3.各門店之間也進(jìn)行包括店長(zhǎng)在內(nèi)的管理職位的調(diào)配。
在不同的門店調(diào)動(dòng)，給管理者一個(gè)全新的平臺(tái)；同時(shí)，也讓門店在新的管理者手中挖掘潛在的增長(zhǎng)極。公司幾年來(lái)的實(shí)踐證明，此招對(duì)于提高員工素質(zhì)、穩(wěn)定隊(duì)伍效果明顯。
四、因覺(jué)得工作不好“玩”，當(dāng)初進(jìn)入超市只是一時(shí)之需，沒(méi)有完整的職場(chǎng)規(guī)劃而離職者占13％左右。
上個(gè)月，我在巡店時(shí)發(fā)現(xiàn)某門店有一位以前不曾見(jiàn)過(guò)的男員工，工作很認(rèn)真。叫來(lái)當(dāng)班主管詢問(wèn)得知是新來(lái)的，評(píng)價(jià)說(shuō)“這人工作很不錯(cuò)，只可惜年底就要走”。我一怔，覺(jué)得有意思，看看能否留下他。主管進(jìn)一步解釋說(shuō)，他明年要去外省。
第二周，聽說(shuō)他在外面騎摩托車被一輛面包車撞了一下在家休假。我隨即通知公司辦公室主任，買了慰問(wèn)品趕到他家中。聊天中得知，七年前他便在華聯(lián)超市的東環(huán)店以及配送中心上了近一年的班。后來(lái)跟家族的兄弟去了外省謀生，近來(lái)不緊氣才撤了回來(lái)，計(jì)劃看明年的變化，再相約赴外省重操舊業(yè)，進(jìn)華聯(lián)只是臨時(shí)之舉。
我覺(jué)得機(jī)會(huì)來(lái)了，同行的辦公室主任替他分析：如果他七年前沒(méi)有離開公司而是堅(jiān)持到現(xiàn)在，應(yīng)該是何狀況。某某員工在公司不到六年，現(xiàn)在是公司總部一部門總監(jiān)，公司目前也需要像他這樣的人，如果明年能干到儲(chǔ)干工資是多少多少，做超市工資不低也可以為以后個(gè)人創(chuàng)業(yè)作鋪墊。不到二十分鐘，他思路變了，覺(jué)得不要再離開公司了，爭(zhēng)取用兩到三年時(shí)間做到門店店長(zhǎng)。
現(xiàn)在很多的年輕一族，對(duì)自己的人生規(guī)劃不明確，缺乏前瞻意識(shí)，故經(jīng)常視辭職如兒戲。作為管理者，有責(zé)任對(duì)他們進(jìn)行合理的引導(dǎo)，幫助他們明確目標(biāo)、制定計(jì)劃同時(shí)支持和協(xié)助他們完成計(jì)劃。員工一旦視你為兄長(zhǎng)、老師，你就成功了。這就是為什么在海底撈員工稱他們的老板張勇為“張哥”，喊他們店長(zhǎng)作“×哥”或“×姐”了。家的氛圍、中國(guó)人對(duì)家的認(rèn)可使海底撈獲得了成功。
五、同事之間發(fā)生矛盾而離職，因此離職者占11％左右。
去年四月份，公司某門店一位年度優(yōu)秀員工辭職。其本人說(shuō)：“沒(méi)什么，就是想回貴州老家?！焙髥?wèn)其門店主管答曰：“確實(shí)是挺可惜的，她同店長(zhǎng)有點(diǎn)不對(duì)味（矛盾）?！?BR>
“多長(zhǎng)時(shí)間了？”我問(wèn)。
“快半年了吧?！?BR>
“你怎么不早點(diǎn)反映呢？”我說(shuō)。
“……以為你早就知道了。”
我頓時(shí)無(wú)語(yǔ)，有一種強(qiáng)烈的負(fù)罪感。這種原因造成優(yōu)秀員工離職就是管理者的“犯罪”！因此，在公司內(nèi)部，我們愈加倡導(dǎo)員工之間特別是管理者與被管理者之間多溝通，倡導(dǎo)匯報(bào)工作不得越級(jí)，但投訴可以越級(jí)的職場(chǎng)秩序。事實(shí)上，門店員工之間、干群之間關(guān)系融洽的企業(yè)， 員工流失 率普遍不高。人員穩(wěn)定，工作開展起來(lái)就容易。
記得，與一位事業(yè)有成的老板聊天時(shí)，他講到：“現(xiàn)在企業(yè)大了，進(jìn)公司的每一位員工我無(wú)法一一溝通。但是對(duì)于要離職的員工，我是一定要同他們單獨(dú)見(jiàn)上一面的。因?yàn)?，他們決定要離開了，跟我講話就不會(huì)有任何顧慮，我可以聽到真實(shí)的聲音?！备骷?jí)管理者如果都能不時(shí)同員工交心，店長(zhǎng)既做好“團(tuán)長(zhǎng)”又做好“政委”的角色，我們有信心將員工因?yàn)槿穗H關(guān)系不妥而離職的情況降到零。我們努力的空間還很大。
六、其它原因離職者，占8％左右。
員工流失 的原因，應(yīng)該包括合理正常的和非正常的兩方面。
首先分析合理的、正常的 員工流失 ，原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創(chuàng)業(yè)、繼續(xù)深造等等。對(duì)于這些原因造成員工離職的，企業(yè)應(yīng)積極配合員工意愿，除了盡快引進(jìn)新人填補(bǔ)職位空缺外不需要采取什么對(duì)策。
下面主要分析對(duì)于因非正常原因流失的員工，我們應(yīng)采取什么對(duì)策。根據(jù)我的工作實(shí)踐以及我公司的一些實(shí)際情況，歸納如下：
一、因工資比其他行業(yè)低，甚至比同城同業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數(shù)近35％。
對(duì)此，超市管理者能采取的對(duì)策及力度也相對(duì)有限。比如，直接的對(duì)策是提高員工的工資。然而，眾所周知，超市利潤(rùn)水平越來(lái)越低，要在保持員工工資占銷售額的百分比（銷占比）不會(huì)大幅度增加的前提下，門店能做的就只有裁員了。
那么，如何做到既要減員又要保持門店的正常運(yùn)營(yíng)呢？有以下幾種做法：
1．減少門店流程節(jié)點(diǎn)，將過(guò)去的以過(guò)程控制為主變?yōu)橐越Y(jié)果控制為主，以結(jié)果倒追責(zé)任。
比如，過(guò)去門店對(duì)顧客的退貨、員工購(gòu)物等情況都需要商品所屬課長(zhǎng)、當(dāng)班主管、收銀組長(zhǎng)等簽名，并由客服填寫相關(guān)表格。雖然做到了風(fēng)險(xiǎn)控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調(diào)配。后來(lái)，我們將此類業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一刪減為由當(dāng)班主管認(rèn)可即可，取消所有中間環(huán)節(jié)，只由公司總部后臺(tái)對(duì)每天的各門店類似業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)果監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)異常即時(shí)處理。
實(shí)踐證明，門店每次減員都會(huì)要求工作流程做更改，也就是減少流程節(jié)點(diǎn)、變過(guò)程控制為結(jié)果控制。
2．充分利用廠家促銷員分擔(dān)店內(nèi)工作，同時(shí)也提供相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬。
在我們公司，部分門店促銷員人數(shù)與正式員工人數(shù)不相伯仲。公司始終把促銷員視為“己出”，公司的各種福利，如：生日禮物，月度、季度、年度的評(píng)優(yōu)，聚會(huì)，外出旅游甚至外出培訓(xùn)等，對(duì)他們都與正式員工一視同仁。另外，每月還根據(jù)效益給予他們數(shù)額不等的補(bǔ)貼。他們普遍感受到在華聯(lián)做促銷員，無(wú)論是在工作環(huán)境上，還是個(gè)人經(jīng)濟(jì)收益上比同廠家派駐其他超市的同事好。
有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結(jié)婚時(shí)就進(jìn)華聯(lián)做了促銷員，到去年因?yàn)樗摹皷|家”提升她做業(yè)務(wù)員而離開華聯(lián)時(shí)，其小孩已經(jīng)讀小學(xué)了，她在公司這家分店同一個(gè)促銷崗位做了十一年。
公司門店一次次精減編制而不影響門店正常運(yùn)營(yíng)，門店的促銷員發(fā)揮著越來(lái)越大的作用。
3．對(duì)以前需要多人集合才能完成的工作進(jìn)行分解，以少量的人數(shù)多批次來(lái)落實(shí)。
比如以前各門店每月需組織一次閉門盤點(diǎn)，考慮到門店在盤點(diǎn)結(jié)束后還要組織營(yíng)業(yè)，因此，每次都需從公司其它門店調(diào)人支持。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無(wú)人可調(diào)了。于是，公司決定停止門店每月的閉店大盤，改由總部專職盤點(diǎn)小組對(duì)各店輪流循環(huán)盤點(diǎn)。
4．增設(shè)員工工齡獎(jiǎng)從而確保資深員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。
從去年開始，我們實(shí)行員工工作滿一年，每月給予100元工齡獎(jiǎng)；滿兩年200元；三年以上300元。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩(wěn)定。到今年九月份，進(jìn)一步細(xì)化為員工工作滿半年即可每月享受50元的工齡獎(jiǎng)。
當(dāng)然，門店減員增效的方法還有很多。經(jīng)過(guò)多方努力，我公司自去年以來(lái)員工工資經(jīng)過(guò)三次大面積提升，人均工資水平提升了35％至40％，而門店員工用工數(shù)減少了20％。從而確保了工資的銷占比只增長(zhǎng)了0.36個(gè)百分點(diǎn)，有效地保障了企業(yè)的贏得能力。
二、因工作強(qiáng)度過(guò)大而離職的員工占比約為18%。
去年五月份，公司一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的某品牌奶粉促銷員申請(qǐng)離職。了解原因，她本人對(duì)門店工作環(huán)境、員工關(guān)系、薪金報(bào)酬等均表示滿意，但每到門店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受。該店正式屬公司內(nèi)部編制的員工七名，廠家促銷員六名，只有兩名男生（其中一名是店長(zhǎng)本人），日銷售2萬(wàn)元左右。商品由配送中心或供應(yīng)商車輛送到門店后缷貨，搬貨的工作基本由營(yíng)業(yè)員完成，員工的工作量、工作強(qiáng)度可想而知。后經(jīng)協(xié)商，廠家同意另找一個(gè)促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。
這件事給公司管理層造成很大觸動(dòng)，如何進(jìn)一步減輕員工的體力付出呢？經(jīng)過(guò)集思廣益，公司決定向社會(huì)征招搬運(yùn)工，將門店貨物的搬、缷工作外包給他們。只要求他們?cè)诠潭ǖ臅r(shí)間到門店搬、缷商品，做完可隨時(shí)離開、不打卡、每月費(fèi)用包干。首先在一家門店試點(diǎn)一個(gè)月，很快獲得員工一致好評(píng)。不到半年時(shí)間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運(yùn)工，大大地減輕了員工的勞動(dòng)強(qiáng)度。員工只需按銷售情況將商品從門店內(nèi)倉(cāng)搬到賣場(chǎng)上架即可，基本不存在體力活過(guò)多的問(wèn)題。
延伸思維，如果將門店的清潔衛(wèi)生工作外包出去，應(yīng)該可以進(jìn)一步減少員工勞動(dòng)強(qiáng)度，同時(shí)也可以縮減員工編制。那樣，一線員工在上班期間主要就是巡視賣場(chǎng)、服務(wù)顧客了。
三、因長(zhǎng)期服務(wù)同一崗位而缺少工作激情，或業(yè)務(wù)能力提升及發(fā)展空間有限而離職的員工占比約為15％。
遇到這些因素，在管理者看來(lái)，如果公司現(xiàn)時(shí)條件無(wú)法扭轉(zhuǎn)局面是相當(dāng)?shù)倪z憾。記得2007年有一個(gè)比較優(yōu)秀的店長(zhǎng)要離職，他說(shuō)：“老大，你不要說(shuō)其他的了。我現(xiàn)在三十幾歲，每月工資三千多元，上有老、下有小，這點(diǎn)錢僅僅夠日常開支。我干店長(zhǎng)多年了，能力你可以評(píng)價(jià)?，F(xiàn)在，另外的公司讓我干采購(gòu)課長(zhǎng)，工資比現(xiàn)在多一千多，關(guān)鍵是采購(gòu)崗位能讓我學(xué)習(xí)。我不走，等我年齡大了怎么辦？”我無(wú)言了。
近年來(lái)，公司門店網(wǎng)點(diǎn)開拓一直比較緩慢，很多優(yōu)秀資深員工的發(fā)展平臺(tái)不夠。在留住好員工讓他們保持激情、保持上進(jìn)心方面我們想方設(shè)法，從以下幾點(diǎn)入手：
1.在門店內(nèi)部盡量讓員工熟悉各個(gè)課別的工作。比如：生鮮做好了，換非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能廣了可以提為儲(chǔ)備干部。
2.公司職能部門之間以及職能部門內(nèi)部實(shí)行定期輪崗，如采購(gòu)與營(yíng)運(yùn)之間、防損與營(yíng)運(yùn)之間、采購(gòu)的課別之間、各店會(huì)計(jì)之間，甚至，我們鼓勵(lì)人事專員學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)知識(shí)，考取從業(yè)資格后給予他們從事會(huì)計(jì)工作的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在，公司就有三名會(huì)計(jì)人員分別是從人事、營(yíng)業(yè)員等崗位轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的。他們?cè)诠镜墓ぷ髂晗薅荚谖迥暌陨狭耍仓鸩匠蔀榱斯净鶎迂?cái)務(wù)的骨干力量。
3.各門店之間也進(jìn)行包括店長(zhǎng)在內(nèi)的管理職位的調(diào)配。
在不同的門店調(diào)動(dòng)，給管理者一個(gè)全新的平臺(tái)；同時(shí)，也讓門店在新的管理者手中挖掘潛在的增長(zhǎng)極。公司幾年來(lái)的實(shí)踐證明，此招對(duì)于提高員工素質(zhì)、穩(wěn)定隊(duì)伍效果明顯。
四、因覺(jué)得工作不好“玩”，當(dāng)初進(jìn)入超市只是一時(shí)之需，沒(méi)有完整的職場(chǎng)規(guī)劃而離職者占13％左右。
上個(gè)月，我在巡店時(shí)發(fā)現(xiàn)某門店有一位以前不曾見(jiàn)過(guò)的男員工，工作很認(rèn)真。叫來(lái)當(dāng)班主管詢問(wèn)得知是新來(lái)的，評(píng)價(jià)說(shuō)“這人工作很不錯(cuò)，只可惜年底就要走”。我一怔，覺(jué)得有意思，看看能否留下他。主管進(jìn)一步解釋說(shuō)，他明年要去外省。
第二周，聽說(shuō)他在外面騎摩托車被一輛面包車撞了一下在家休假。我隨即通知公司辦公室主任，買了慰問(wèn)品趕到他家中。聊天中得知，七年前他便在華聯(lián)超市的東環(huán)店以及配送中心上了近一年的班。后來(lái)跟家族的兄弟去了外省謀生，近來(lái)不緊氣才撤了回來(lái)，計(jì)劃看明年的變化，再相約赴外省重操舊業(yè)，進(jìn)華聯(lián)只是臨時(shí)之舉。
我覺(jué)得機(jī)會(huì)來(lái)了，同行的辦公室主任替他分析：如果他七年前沒(méi)有離開公司而是堅(jiān)持到現(xiàn)在，應(yīng)該是何狀況。某某員工在公司不到六年，現(xiàn)在是公司總部一部門總監(jiān)，公司目前也需要像他這樣的人，如果明年能干到儲(chǔ)干工資是多少多少，做超市工資不低也可以為以后個(gè)人創(chuàng)業(yè)作鋪墊。不到二十分鐘，他思路變了，覺(jué)得不要再離開公司了，爭(zhēng)取用兩到三年時(shí)間做到門店店長(zhǎng)。
現(xiàn)在很多的年輕一族，對(duì)自己的人生規(guī)劃不明確，缺乏前瞻意識(shí)，故經(jīng)常視辭職如兒戲。作為管理者，有責(zé)任對(duì)他們進(jìn)行合理的引導(dǎo)，幫助他們明確目標(biāo)、制定計(jì)劃同時(shí)支持和協(xié)助他們完成計(jì)劃。員工一旦視你為兄長(zhǎng)、老師，你就成功了。這就是為什么在海底撈員工稱他們的老板張勇為“張哥”，喊他們店長(zhǎng)作“×哥”或“×姐”了。家的氛圍、中國(guó)人對(duì)家的認(rèn)可使海底撈獲得了成功。
五、同事之間發(fā)生矛盾而離職，因此離職者占11％左右。
去年四月份，公司某門店一位年度優(yōu)秀員工辭職。其本人說(shuō)：“沒(méi)什么，就是想回貴州老家?！焙髥?wèn)其門店主管答曰：“確實(shí)是挺可惜的，她同店長(zhǎng)有點(diǎn)不對(duì)味（矛盾）?！?BR>
“多長(zhǎng)時(shí)間了？”我問(wèn)。
“快半年了吧?！?BR>
“你怎么不早點(diǎn)反映呢？”我說(shuō)。
“……以為你早就知道了。”
我頓時(shí)無(wú)語(yǔ)，有一種強(qiáng)烈的負(fù)罪感。這種原因造成優(yōu)秀員工離職就是管理者的“犯罪”！因此，在公司內(nèi)部，我們愈加倡導(dǎo)員工之間特別是管理者與被管理者之間多溝通，倡導(dǎo)匯報(bào)工作不得越級(jí)，但投訴可以越級(jí)的職場(chǎng)秩序。事實(shí)上，門店員工之間、干群之間關(guān)系融洽的企業(yè)， 員工流失 率普遍不高。人員穩(wěn)定，工作開展起來(lái)就容易。
記得，與一位事業(yè)有成的老板聊天時(shí)，他講到：“現(xiàn)在企業(yè)大了，進(jìn)公司的每一位員工我無(wú)法一一溝通。但是對(duì)于要離職的員工，我是一定要同他們單獨(dú)見(jiàn)上一面的。因?yàn)?，他們決定要離開了，跟我講話就不會(huì)有任何顧慮，我可以聽到真實(shí)的聲音?！备骷?jí)管理者如果都能不時(shí)同員工交心，店長(zhǎng)既做好“團(tuán)長(zhǎng)”又做好“政委”的角色，我們有信心將員工因?yàn)槿穗H關(guān)系不妥而離職的情況降到零。我們努力的空間還很大。
六、其它原因離職者，占8％左右。
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本文來(lái)源： 超市員工流失原因及對(duì)策
