“我明明知道采購員們收取好處費，可是我既沒有辦法查，也沒法管。因為這一切都是在私下進行的，而且普遍存在。”很多企業管理者對因人為所造成的采購中的腐敗行為痛恨而束手無策。
采購中的腐敗行為不僅侵蝕著企業的利益，而且對整個企業文化會造成破壞性的影響。采購人員在談判中無原則地讓步、合同之外的私下的利益承諾，會對采購活動的績效產生負面影響。雖然在跨國公司里也不同程度地存在著上述的情況，但跨國公司中的采購腐敗行為要少于國內企業，采購人員素質要高于國內企業。
我們所關心的是，同樣是中國的經營環境，同樣是中國人（在華跨國公司中，采購部門絕大多數是中國人），為什么會產生這種差異？當然，收入是必須考慮的因素，但不是根本原因。在發生采購腐敗的機會方面，跨國公司的采購人員甚至比國內企業還要多。在業務素質方面，誰都知道人具有非常大的可塑性，而差別關鍵在學習的機會和意愿。一位以前在國內企業工作，后來跳槽到外企的采購經理說，在外企一年的學習比他在國內企業３年所學的東西還要多。這些是為什么？
在跨國公司，考核制度、企業文化和采購制度建設是限制采購人員腐敗的３種主要手段，這些做法值得國內企業借鑒。
念好績效考核“緊箍咒”
考核不但是調動 員工 積極性的主要手段，而且是防止業務活動中非職業行為的主要手段，在采購管理中也是如此。好的績效考核可以達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務，沒有為個人謀利的空間。
如何對采購人員進行績效考核？跨國公司有許多很成熟的經驗可以借鑒，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。
在年中和年初（或年底），跨國公司都會集中進行 員工 的績效考核和職業規劃設計。針對采購部門的人員，就是對采購管理的業績回顧評價和未來的目標制定。在考核中，跨國公司交替運用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。業務指標體系主要包括：
采購成本是否降低？賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平？
采購質量是否提高？質量事故造成的損失是否得到有效地控制？
供應商的服務是否增值？
采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產部門？
采購管理水平和技能是否得到提高？
當然，這些指標還可以進一步細化，如采購成本可以細化為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標一一量化，并同上一個半年的相同指標進行對比所得到的綜合評價，就是業務績效。應該說，這些指標都是硬的，很難加以偽飾，所以這種評價有時顯得很“殘酷”，那些只會搞人際關系而沒有業績的采購人員這時就會 “原形畢露”，評估的結果當然就不會如其所愿。
在評估完成之后，跨國公司會把 員工 劃分成若干個等級，或給以晉升、獎勵，或維持現狀，或給以警告或辭退。可以說，這半年一次的績效考核與 員工 的切身利益是緊密聯系在一起的。
對個人素質的評價相對就會靈活一些，因為它不僅包括現有的能力評價，還要包括進步的幅度和潛力。主要內容則可能包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創新能力、決策能力等等。這些能力評價都是與業績的評價聯系在一起的，主要是針對業績中表現不盡如人意的方面，如何進一步在個人能力上提高。為配合這些改進，那些跨國公司為 員工 安排了許多內部的或外部的培訓課程。
在績效評估結束之后，安排的是職業規劃設計。職業規劃設計包含下一個半年的主要業務指標和為完成這些指標所需要的行動計劃。
國內企業也進行績效考核，但是，這些考核有些流于形式。其缺陷就是沒有量化的指標和能力評價，考核時也不夠嚴肅，同時缺乏培訓安排。
那些供應商們為什么要給采購員“好處費”？無非是想提高價格或在質量、效率方面打折扣，如果采購員參與這些腐敗行為，也許具體情節不為人知，但必然體現在它的業務績效上。如果對采購人員有績效考核這個“緊箍咒”，采購腐敗的機會成本就會大得多。所以，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。
采購中的腐敗行為不僅侵蝕著企業的利益，而且對整個企業文化會造成破壞性的影響。采購人員在談判中無原則地讓步、合同之外的私下的利益承諾，會對采購活動的績效產生負面影響。雖然在跨國公司里也不同程度地存在著上述的情況，但跨國公司中的采購腐敗行為要少于國內企業，采購人員素質要高于國內企業。
我們所關心的是，同樣是中國的經營環境，同樣是中國人（在華跨國公司中，采購部門絕大多數是中國人），為什么會產生這種差異？當然，收入是必須考慮的因素，但不是根本原因。在發生采購腐敗的機會方面，跨國公司的采購人員甚至比國內企業還要多。在業務素質方面，誰都知道人具有非常大的可塑性，而差別關鍵在學習的機會和意愿。一位以前在國內企業工作，后來跳槽到外企的采購經理說，在外企一年的學習比他在國內企業３年所學的東西還要多。這些是為什么？
在跨國公司，考核制度、企業文化和采購制度建設是限制采購人員腐敗的３種主要手段，這些做法值得國內企業借鑒。
念好績效考核“緊箍咒”
考核不但是調動 員工 積極性的主要手段，而且是防止業務活動中非職業行為的主要手段，在采購管理中也是如此。好的績效考核可以達到這樣的效果：采購人員主觀上必須為公司的利益著想，客觀上必須為公司的利益服務，沒有為個人謀利的空間。
如何對采購人員進行績效考核？跨國公司有許多很成熟的經驗可以借鑒，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。
在年中和年初（或年底），跨國公司都會集中進行 員工 的績效考核和職業規劃設計。針對采購部門的人員，就是對采購管理的業績回顧評價和未來的目標制定。在考核中，跨國公司交替運用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。業務指標體系主要包括：
采購成本是否降低？賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平？
采購質量是否提高？質量事故造成的損失是否得到有效地控制？
供應商的服務是否增值？
采購是否有效地支持了其他部門，尤其是生產部門？
采購管理水平和技能是否得到提高？
當然，這些指標還可以進一步細化，如采購成本可以細化為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標一一量化，并同上一個半年的相同指標進行對比所得到的綜合評價，就是業務績效。應該說，這些指標都是硬的，很難加以偽飾，所以這種評價有時顯得很“殘酷”，那些只會搞人際關系而沒有業績的采購人員這時就會 “原形畢露”，評估的結果當然就不會如其所愿。
在評估完成之后，跨國公司會把 員工 劃分成若干個等級，或給以晉升、獎勵，或維持現狀，或給以警告或辭退。可以說，這半年一次的績效考核與 員工 的切身利益是緊密聯系在一起的。
對個人素質的評價相對就會靈活一些，因為它不僅包括現有的能力評價，還要包括進步的幅度和潛力。主要內容則可能包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創新能力、決策能力等等。這些能力評價都是與業績的評價聯系在一起的，主要是針對業績中表現不盡如人意的方面，如何進一步在個人能力上提高。為配合這些改進，那些跨國公司為 員工 安排了許多內部的或外部的培訓課程。
在績效評估結束之后，安排的是職業規劃設計。職業規劃設計包含下一個半年的主要業務指標和為完成這些指標所需要的行動計劃。
國內企業也進行績效考核，但是，這些考核有些流于形式。其缺陷就是沒有量化的指標和能力評價，考核時也不夠嚴肅，同時缺乏培訓安排。
那些供應商們為什么要給采購員“好處費”？無非是想提高價格或在質量、效率方面打折扣，如果采購員參與這些腐敗行為，也許具體情節不為人知，但必然體現在它的業務績效上。如果對采購人員有績效考核這個“緊箍咒”，采購腐敗的機會成本就會大得多。所以，績效考核是減少采購腐敗主觀因素的法寶。
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本文來源： 杜絕采購腐敗的訣竅 （上）
