這里先講兩個故事。
“萬客隆”是荷蘭語MAKRO的音譯中文，原意為“大”。在極大的賣場內，將各種食品、雜貨乃至服裝、鞋帽分區陳列，開架銷售，普遍采用捆綁方式，規格大于家庭用量。“萬客隆”在臺灣一開業，立即顧客盈門，生意火爆。許多商家精心觀摩，認真研究，仔細思考它的經營方式，并且進而模仿。一時間，阿里山下，日月潭邊，無數冠以“客隆”的大型商場涌出。這一浪潮逐漸波及大陸，珠江邊有“廣客隆”，北京有“京客隆”、“億客隆”、“天客隆”，山東有“濟客隆”、“泰客隆”等等。“天客隆”居然把中國版的“客隆”開到了莫斯科。荷蘭正宗的“萬客隆”來到北京時，大家還以為是“億客隆”又開了一家子公司。
美國的 沃爾瑪 到巴西時，巴西人有感于它的簡樸風格，認為它的奧妙所在就是商場的簡單裝修，節省投資，節省成本，以低價格吸引顧客，因為Wal-Mart拆開就是Wal（墻）和Mart（市場）。于是巴西全國無數以WAL開頭的商場出現了，如Wal-Store、Wal-Depart-Ment等，它們都裝修簡陋，設備投入少，以低價格吸引顧客。可是十幾年后，除了Wal-Mart以外，再也看不到以Wal開頭的商場了。
連鎖經營最成功的肯定算肯德基、麥當勞，它們把店開到了世界的每個角落，而且幾乎是開一家成功一家。為什么有這么高的成功率呢？原因在于肯德基、麥當勞本身的經營管理模式非常成熟，有一套科學的操作流程，先進的企業文化，它要求所加盟的店不但在店面布局、店面裝修、最基本的名字、職工著裝、經營產品等表象上與總店保持一致，而且嚴格培訓新開張店的每一個職工，把企業的世界觀、價值觀、管理模式等核心文化灌輸給每位職工，使新開張店能從本質上、骨子里把總店客隆過來。一個小伙子到一個準備開業的肯德基店去應聘，他憑著優秀的素質被錄取，只等開業就上工。為了使新張店業務更好，小伙子深入飲食市場調查，發現當地一種小吃非常吸引食客，于是他拜訪了很多的烹飪師傅，掌握了該種小吃的烹飪技巧，使得它味道更好，色澤更鮮。小伙子為此寫了洋洋萬言的報告給肯德基店經理，免費把該項技術貢獻給肯德基。不久，小伙子收到一封感謝信，信中說：“謝謝你對企業的關心，但你不適合我企業。我們需要的不是獨出心裁，而是忠實地執行本企業既定的標準。”姑且不論小伙子的遭遇，從這里我們可以看出肯德基的成功秘訣。
縱觀連鎖經營，它有以下的特征：一、目標顧客的明確界定性。專賣連鎖企業不要奢望把所有的消費者一網打盡；二、用有限的商品來滿足顧客的專門或特殊需求，即專業化；三、通過有意識的概念營銷來創造某種消費潮流，即時尚性；四、專賣連鎖企業要做到所屬的某類商品品種齊全，或做到款式多樣，或某品牌的商品做到系列化；五、個性化的經營方式；六、排它性的銷售渠道；七、人性化的銷售；八、統一的經營管理模式和形象；九、統一的價格系統；十、連鎖化經營。
由此可知，做到了店面形象、員工著裝、銷售產品的統一，只學到了表皮的東西，不及成功經驗的五分之二。恐怕巴西版的 沃爾瑪 如此，國內許多出一時風頭的連鎖企業也如此。
據《晶報》報道，隨著人們生活水平的提高，除股票、債券、保險等金融投資外，自己辦企業過一把老板癮成為人們的投資方向，其中連鎖經營成為人們的首選。據國家經貿委市場局調查，2002年上半年，全國有26家連鎖企業銷售額超10億元人民幣，前20家連鎖企業上半年銷售額633.32億元人民幣，比去年同期增長44.9%，是同期全社會消費品零售額增長率的5倍多，比去年同期長工率提高近兩個百分點。到2002年6月底止，連鎖企業店鋪總數達到5997家，比去年同比增長59.24%。
連鎖經營企業中，特色產品經營尤為突出，如廣東中山的“圣雅倫”指甲鉗修甲美甲產品連鎖專賣，重慶的“譚木匠”木梳連鎖專賣，重慶的“小天鵝”火鍋連鎖，在短短的時間內，店鋪數目增長迅速，經營健康，盈利穩健，屬比較成功的案例。國外例子也很多，如法國名店愛馬仕專營針對王室及上流社會的皮件產品，250個專賣店遍布全球；智利青年凱文•米毛經營的死玫瑰專賣店盡管價格高昂，但顧客盈門。特色連鎖經營雖然目標顧客少，但投入本錢少，風險相對較低，發展比較平穩。
連鎖經營主要是對成熟的品牌、成熟的經營管理模式及文化的復制，是格式化的客隆。“整容”可以得到外貌相似甚至相同的另一個本體，但本體的靈魂卻沒辦法移植。連鎖經營的成功，就在于移植靈魂。
“萬客隆”是荷蘭語MAKRO的音譯中文，原意為“大”。在極大的賣場內，將各種食品、雜貨乃至服裝、鞋帽分區陳列，開架銷售，普遍采用捆綁方式，規格大于家庭用量。“萬客隆”在臺灣一開業，立即顧客盈門，生意火爆。許多商家精心觀摩，認真研究，仔細思考它的經營方式，并且進而模仿。一時間，阿里山下，日月潭邊，無數冠以“客隆”的大型商場涌出。這一浪潮逐漸波及大陸，珠江邊有“廣客隆”，北京有“京客隆”、“億客隆”、“天客隆”，山東有“濟客隆”、“泰客隆”等等。“天客隆”居然把中國版的“客隆”開到了莫斯科。荷蘭正宗的“萬客隆”來到北京時，大家還以為是“億客隆”又開了一家子公司。
美國的 沃爾瑪 到巴西時，巴西人有感于它的簡樸風格，認為它的奧妙所在就是商場的簡單裝修，節省投資，節省成本，以低價格吸引顧客，因為Wal-Mart拆開就是Wal（墻）和Mart（市場）。于是巴西全國無數以WAL開頭的商場出現了，如Wal-Store、Wal-Depart-Ment等，它們都裝修簡陋，設備投入少，以低價格吸引顧客。可是十幾年后，除了Wal-Mart以外，再也看不到以Wal開頭的商場了。
連鎖經營最成功的肯定算肯德基、麥當勞，它們把店開到了世界的每個角落，而且幾乎是開一家成功一家。為什么有這么高的成功率呢？原因在于肯德基、麥當勞本身的經營管理模式非常成熟，有一套科學的操作流程，先進的企業文化，它要求所加盟的店不但在店面布局、店面裝修、最基本的名字、職工著裝、經營產品等表象上與總店保持一致，而且嚴格培訓新開張店的每一個職工，把企業的世界觀、價值觀、管理模式等核心文化灌輸給每位職工，使新開張店能從本質上、骨子里把總店客隆過來。一個小伙子到一個準備開業的肯德基店去應聘，他憑著優秀的素質被錄取，只等開業就上工。為了使新張店業務更好，小伙子深入飲食市場調查，發現當地一種小吃非常吸引食客，于是他拜訪了很多的烹飪師傅，掌握了該種小吃的烹飪技巧，使得它味道更好，色澤更鮮。小伙子為此寫了洋洋萬言的報告給肯德基店經理，免費把該項技術貢獻給肯德基。不久，小伙子收到一封感謝信，信中說：“謝謝你對企業的關心，但你不適合我企業。我們需要的不是獨出心裁，而是忠實地執行本企業既定的標準。”姑且不論小伙子的遭遇，從這里我們可以看出肯德基的成功秘訣。
縱觀連鎖經營，它有以下的特征：一、目標顧客的明確界定性。專賣連鎖企業不要奢望把所有的消費者一網打盡；二、用有限的商品來滿足顧客的專門或特殊需求，即專業化；三、通過有意識的概念營銷來創造某種消費潮流，即時尚性；四、專賣連鎖企業要做到所屬的某類商品品種齊全，或做到款式多樣，或某品牌的商品做到系列化；五、個性化的經營方式；六、排它性的銷售渠道；七、人性化的銷售；八、統一的經營管理模式和形象；九、統一的價格系統；十、連鎖化經營。
由此可知，做到了店面形象、員工著裝、銷售產品的統一，只學到了表皮的東西，不及成功經驗的五分之二。恐怕巴西版的 沃爾瑪 如此，國內許多出一時風頭的連鎖企業也如此。
據《晶報》報道，隨著人們生活水平的提高，除股票、債券、保險等金融投資外，自己辦企業過一把老板癮成為人們的投資方向，其中連鎖經營成為人們的首選。據國家經貿委市場局調查，2002年上半年，全國有26家連鎖企業銷售額超10億元人民幣，前20家連鎖企業上半年銷售額633.32億元人民幣，比去年同期增長44.9%，是同期全社會消費品零售額增長率的5倍多，比去年同期長工率提高近兩個百分點。到2002年6月底止，連鎖企業店鋪總數達到5997家，比去年同比增長59.24%。
連鎖經營企業中，特色產品經營尤為突出，如廣東中山的“圣雅倫”指甲鉗修甲美甲產品連鎖專賣，重慶的“譚木匠”木梳連鎖專賣，重慶的“小天鵝”火鍋連鎖，在短短的時間內，店鋪數目增長迅速，經營健康，盈利穩健，屬比較成功的案例。國外例子也很多，如法國名店愛馬仕專營針對王室及上流社會的皮件產品，250個專賣店遍布全球；智利青年凱文•米毛經營的死玫瑰專賣店盡管價格高昂，但顧客盈門。特色連鎖經營雖然目標顧客少，但投入本錢少，風險相對較低，發展比較平穩。
連鎖經營主要是對成熟的品牌、成熟的經營管理模式及文化的復制，是格式化的客隆。“整容”可以得到外貌相似甚至相同的另一個本體，但本體的靈魂卻沒辦法移植。連鎖經營的成功，就在于移植靈魂。
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本文來源： 連鎖的成功不在于模仿
