在近十年的時間里，KA賣場這一新生業態以迅猛的速度改寫了中國的零售格局。KA賣場以其龐大的規模，豐富的品項，低廉的價格，優良的品質以及快速便捷的服務吸引著大批的消費者，影響并培養著人們的不斷更新的消費觀念，培養著越來越龐大的消費群體。KA賣場迅速而穩定的發展除了依賴其先進的硬體、強大的資本外更重要的是完善的內部管理體系和規范的作業流程。
隨著KA賣場的發展另一個群體也隨之迅速壯大，那就是經銷商。在整個供應鏈的結構中，經銷商是很重要的中間環節。特別是中國地域的博大和經濟水平的差異，在很長的一定時期，中國的經銷商將存在并得到發展。生產廠家通過經銷商來完成產品的終端營銷、配送、售后等工作。很多時候，經銷商才是直接與賣場接觸的人。但在中國現有的經銷商群體的整體素質結構是偏低的，有許多是從小個體商成長起來的。由于自身成長環境的制約，他們沒有機會體會具有完善的管理體制的企業氛圍，更不用說去親手營造一個這樣的環境。因此長期以來就處于一種“老板大于制度”的狀態，加上由于業務人員的素質參差不齊，內部管理混亂，許多知名品牌生產廠家因此而放棄了經銷商這一環節，采取與賣場直接合作，比如，以統一、康師付為代表的一些生產廠家。做為經銷商群體，必須要打造自己的核心競爭力，才能在供應鏈的結構中保有并鞏固自己的地位，不受供應鏈上游（廠商）下游（終端大賣場）的擠壓。特別是現在隨著大賣場規模的整合擴大，采購能力愈加強大，逐漸滲透到生產制造領域，取代中間商的功能。形勢緊急關乎生存！那供應商該如何進行改進、完善、提升呢？一定要善于學習，這里包括向對手學習向廠商學習向賣場學習。這里，我們重點談談經銷商應該向賣場學些什么？
細致周密的資訊平臺
KA賣場經營的品項囊括了傳統的百貨店，服裝店，副食店，雜貨店，甚至于農貿市場所經營的產品。一個8000平米的賣場經營品項達20000支左右。KA賣場能清楚的掌握每個單品的銷售，庫存，進退貨，客訴，損耗等等情況，并根據需要，適時采取相應措施，使每個品項都處于最佳銷售狀態。KA賣場之所以能這樣精準及時的掌握各類數據和商品動態，依賴于龐大的數據庫系統所搭建的資訊平臺。我們來看KA賣場最基本的訂貨作業：根據實時的銷售情況，電腦會跟據銷售需求自動按照商品的裝箱數核算進貨量下出訂單，貨到后依照到貨數量更新庫存，每售出一個自動沖減庫存。當庫存不足時自動重復下單過程。同時電腦會依照銷售時的售價、進價、毛利、免費商品等情況隨時核算成本與利潤，對異常情況會產生異常數據報表，供相關人員控制決策。所有的過程全部是電腦完成，快速準確便捷。KA賣場的資訊平臺除了能控管商品訊息之外，對賣場工作涉及的所有環節：商品、人力、資產、財務的方方面面全部都有配套的控制程序，進行全方位的監控，使相關人員能及時掌握信息處理工作。
可是，我們依然有很多經銷商，還是小米加步槍，特別是二級城市的經銷商還是單純的憑靠相關人員的經驗和直覺來判斷訂貨量的多少，且不說計算的失誤概率有多大，單是人力的效率，人力的費用給經銷商增加的成本就是一種負擔。在與賣場打交道的過程中，許多經銷商發現賣場人員總是會拿出許多數據來證明他們受到了怎樣的損失應該得到怎樣的補償，有些數據的精細程度讓經銷商們雖覺不甘卻又苦于無法駁倒對方。當經銷商們焦頭爛額尚未核對清楚已有數據的時候，賣場又不斷的拿出了更多的數據來要求這樣那樣的條件，如此的被動幾時能休呢？如果不改善自己內部的資訊管理，經銷商又怎能應對大賣場的變革呢？
清晰的人力架構和規范的作業流程
大賣場是一個由多個職能部門組成的整體，每個部門又由多名員工組成，為了讓這個龐大的群體能夠各司其責又互相協作，賣場根據需要將他們分為不同的管理階層明確各自的隸屬關系責權范圍，這就產生了人力架構。
賣場在日常工作中嚴格遵照人力架構的隸屬關系，在多數賣場里還有著“允許越級申斥，禁止越級上報”的規定。在規范的人力架構基礎上，各部門員工依照即定的先后順序,完成屬于自己的那部分工作,循序漸進,最終完成整個工作,這個工作的順序就是作業流程。在賣場里,使多個部門配合緊密快捷而有頭序的完成繁多復雜的工作,作業流程是貫穿其中的鏈條。
在零售賣場中有許多類似的作業流程，涵蓋了訂貨、收貨、退貨、采購、客服、收銀、防損、大宗業務等等各個方面，正是這些作業流程的存在，使得零售賣場這一主體的各個環節得以順暢協作。
許多經銷商都有這樣的感覺：公司的日常運轉完全依賴于高層管理者。決策者每天要告訴職員，你今天要干什么！如果某天決策者沒有明確指令，大多數職員就會表現得象無頭的蒼蠅，并非他們懶惰，而是他們沒有方向，不知道自己應該去做什么，不知道重點要做什么，要怎么去做。人員分工也并沒有很清晰很明確，今天做這個明天做那個，臨時抓過來充充數的那也是平常的事，頻繁的調整變動導致工作的銜接出現問題，流程的不暢也產生效率不高責任不清的后果，這是公司發展的嚴重阻礙。
而如果有明確的人員分工和規范的作業流程，這些問題就可以得到良好的改善。同時明確各個部門的責權范圍，對于工作過程中出現的問題明確了責任歸屬。比如，送貨途中貨物遺失是每個經銷商都遇到的問題，有些經銷商始終不明白問題出在什么地方，而有些經銷商明確規定了送貨流程，出庫、裝車、理單、卸車各司其責，什么環節出問題一目了然。隨著公司的發展和壯大，涉及的部門人員越來越多，更加需要工作流程的完善和規范化。在這一點上經銷商尤其應該多向賣場學習。
完善的培訓機制
如今零售的競爭可以說已經是白熱化了，對專業人才的需求與日俱增。一個零售賣場從店內實際操作到采購、財務等幕后部門都必須擁有大批熟練專業的人員來運作。人從哪里來？外招的人不熟悉自己系統的特點，甚至還會帶著原來公司的痕跡，無法認同公司的文化，造成磨合時間和教育成本的增加，于是就促使了零售賣場內部培訓機制的逐步形成和完善。
在 沃爾瑪 、家樂福、麥德隆、好又多這些KA賣場，他們的每一名員工，無論是最基礎的營業員還是高層主管，每月都有各種針對性的培訓，來加強、提升、鞏固他們的工作能力。有些賣場，在不斷的培訓中讓中層以上主管有機會訓練成為講師，這些主管再去培訓基礎工作人員，甚至于將對新人的培植做為主管考核的一個方面。一般來講，大賣場培訓的內容包括以下幾個方面：
經銷商同時也面臨著專業人才潰乏的問題，因為發展背景及成本控制的原因，經銷商招收的員工要么是自己沾親帶故的自家人。要么是初高中畢業的年輕人，根本就沒有受過什么正規的訓練，大多數是趕鴨子上架。老板訓個話，分個工，帶一下就直接上崗了。有很多業務員只是憑借三寸不爛之舌在拓展業務，甚至有的經銷商老板自身都不專業，更別說教育員工了。經銷商在關心利潤的同時，更應該關心員工的素質成長，高素質的員工才能有高效率的工作，才會有更好的業績。特別是現在的大賣場實施標準化的管理和復雜的流程，采購的素質也是相對不錯的，而且新的管理方法和操作模式還在不斷更新，要是經銷商業務人員的素質跟不上，又不加強學習和培訓的話，可想而知，對話的平臺越來越不對等了。
完善系統的市調機制
大賣場的競爭激烈是眾所周知的，在武漢的中山大道上， 沃爾瑪 、家樂福、好又多這些大型賣場相距不到0.5公里，還有2家本土的大型零售賣場，競爭激烈程度可想而知。上海、廣州、長沙、成都等大城市的情況也都類似。為了爭奪顧客群，這些賣場各尋其道，有做服務的，有打價格戰的，有優化購物環境的，同時又互相學習取長補短。為了提高快速反應能力掌握對手的動向，在大賣場有專門的市場調查小組，負責調查市場上關于價格、品類、競爭者動向等一切有關對手的風吹草動。賣場根據調查結果迅速做出相應調整對策，保持自己的競爭優勝。強大的市調機制為采購提供了及時準確的信息，也是采購找供應商算帳的根據。市場變幻莫測的今天，對訊息的反應就是對商機的把握，對競爭者的了解就是對自己的保護，遲鈍就意味著挨打。有些經銷商，還保持著多年前供銷社商場時候的思想，認為自已是獨家代理不愁銷路，自己是圈子里數一數二的大公司，在與賣場合作的時候消息不靈敏或反映遲鈍，吃了悶虧還說不出來。實際上，賣場對經銷商的掌控就是在同類的廠家中互相運用的，也就是說用經銷商打壓經銷商。做為經銷商，要想保證市場份額的占有，就要從根本上認識到對競爭者（包括大賣場和同行）情況要時刻掌握，迅速而又適時做出反應。不要被愚弄，才能保持清醒的頭腦 。
一個成功的經銷商，最重要的是不斷超越不斷創新，在激烈的競爭中贏得先機，必須要善于學習，向自己的合作伙伴或者競爭對手學習更多，才能不斷完善和改進自己。
隨著KA賣場的發展另一個群體也隨之迅速壯大，那就是經銷商。在整個供應鏈的結構中，經銷商是很重要的中間環節。特別是中國地域的博大和經濟水平的差異，在很長的一定時期，中國的經銷商將存在并得到發展。生產廠家通過經銷商來完成產品的終端營銷、配送、售后等工作。很多時候，經銷商才是直接與賣場接觸的人。但在中國現有的經銷商群體的整體素質結構是偏低的，有許多是從小個體商成長起來的。由于自身成長環境的制約，他們沒有機會體會具有完善的管理體制的企業氛圍，更不用說去親手營造一個這樣的環境。因此長期以來就處于一種“老板大于制度”的狀態，加上由于業務人員的素質參差不齊，內部管理混亂，許多知名品牌生產廠家因此而放棄了經銷商這一環節，采取與賣場直接合作，比如，以統一、康師付為代表的一些生產廠家。做為經銷商群體，必須要打造自己的核心競爭力，才能在供應鏈的結構中保有并鞏固自己的地位，不受供應鏈上游（廠商）下游（終端大賣場）的擠壓。特別是現在隨著大賣場規模的整合擴大，采購能力愈加強大，逐漸滲透到生產制造領域，取代中間商的功能。形勢緊急關乎生存！那供應商該如何進行改進、完善、提升呢？一定要善于學習，這里包括向對手學習向廠商學習向賣場學習。這里，我們重點談談經銷商應該向賣場學些什么？
細致周密的資訊平臺
KA賣場經營的品項囊括了傳統的百貨店，服裝店，副食店，雜貨店，甚至于農貿市場所經營的產品。一個8000平米的賣場經營品項達20000支左右。KA賣場能清楚的掌握每個單品的銷售，庫存，進退貨，客訴，損耗等等情況，并根據需要，適時采取相應措施，使每個品項都處于最佳銷售狀態。KA賣場之所以能這樣精準及時的掌握各類數據和商品動態，依賴于龐大的數據庫系統所搭建的資訊平臺。我們來看KA賣場最基本的訂貨作業：根據實時的銷售情況，電腦會跟據銷售需求自動按照商品的裝箱數核算進貨量下出訂單，貨到后依照到貨數量更新庫存，每售出一個自動沖減庫存。當庫存不足時自動重復下單過程。同時電腦會依照銷售時的售價、進價、毛利、免費商品等情況隨時核算成本與利潤，對異常情況會產生異常數據報表，供相關人員控制決策。所有的過程全部是電腦完成，快速準確便捷。KA賣場的資訊平臺除了能控管商品訊息之外，對賣場工作涉及的所有環節：商品、人力、資產、財務的方方面面全部都有配套的控制程序，進行全方位的監控，使相關人員能及時掌握信息處理工作。
可是，我們依然有很多經銷商，還是小米加步槍，特別是二級城市的經銷商還是單純的憑靠相關人員的經驗和直覺來判斷訂貨量的多少，且不說計算的失誤概率有多大，單是人力的效率，人力的費用給經銷商增加的成本就是一種負擔。在與賣場打交道的過程中，許多經銷商發現賣場人員總是會拿出許多數據來證明他們受到了怎樣的損失應該得到怎樣的補償，有些數據的精細程度讓經銷商們雖覺不甘卻又苦于無法駁倒對方。當經銷商們焦頭爛額尚未核對清楚已有數據的時候，賣場又不斷的拿出了更多的數據來要求這樣那樣的條件，如此的被動幾時能休呢？如果不改善自己內部的資訊管理，經銷商又怎能應對大賣場的變革呢？
清晰的人力架構和規范的作業流程
大賣場是一個由多個職能部門組成的整體，每個部門又由多名員工組成，為了讓這個龐大的群體能夠各司其責又互相協作，賣場根據需要將他們分為不同的管理階層明確各自的隸屬關系責權范圍，這就產生了人力架構。
賣場在日常工作中嚴格遵照人力架構的隸屬關系，在多數賣場里還有著“允許越級申斥，禁止越級上報”的規定。在規范的人力架構基礎上，各部門員工依照即定的先后順序,完成屬于自己的那部分工作,循序漸進,最終完成整個工作,這個工作的順序就是作業流程。在賣場里,使多個部門配合緊密快捷而有頭序的完成繁多復雜的工作,作業流程是貫穿其中的鏈條。
在零售賣場中有許多類似的作業流程，涵蓋了訂貨、收貨、退貨、采購、客服、收銀、防損、大宗業務等等各個方面，正是這些作業流程的存在，使得零售賣場這一主體的各個環節得以順暢協作。
許多經銷商都有這樣的感覺：公司的日常運轉完全依賴于高層管理者。決策者每天要告訴職員，你今天要干什么！如果某天決策者沒有明確指令，大多數職員就會表現得象無頭的蒼蠅，并非他們懶惰，而是他們沒有方向，不知道自己應該去做什么，不知道重點要做什么，要怎么去做。人員分工也并沒有很清晰很明確，今天做這個明天做那個，臨時抓過來充充數的那也是平常的事，頻繁的調整變動導致工作的銜接出現問題，流程的不暢也產生效率不高責任不清的后果，這是公司發展的嚴重阻礙。
而如果有明確的人員分工和規范的作業流程，這些問題就可以得到良好的改善。同時明確各個部門的責權范圍，對于工作過程中出現的問題明確了責任歸屬。比如，送貨途中貨物遺失是每個經銷商都遇到的問題，有些經銷商始終不明白問題出在什么地方，而有些經銷商明確規定了送貨流程，出庫、裝車、理單、卸車各司其責，什么環節出問題一目了然。隨著公司的發展和壯大，涉及的部門人員越來越多，更加需要工作流程的完善和規范化。在這一點上經銷商尤其應該多向賣場學習。
完善的培訓機制
如今零售的競爭可以說已經是白熱化了，對專業人才的需求與日俱增。一個零售賣場從店內實際操作到采購、財務等幕后部門都必須擁有大批熟練專業的人員來運作。人從哪里來？外招的人不熟悉自己系統的特點，甚至還會帶著原來公司的痕跡，無法認同公司的文化，造成磨合時間和教育成本的增加，于是就促使了零售賣場內部培訓機制的逐步形成和完善。
在 沃爾瑪 、家樂福、麥德隆、好又多這些KA賣場，他們的每一名員工，無論是最基礎的營業員還是高層主管，每月都有各種針對性的培訓，來加強、提升、鞏固他們的工作能力。有些賣場，在不斷的培訓中讓中層以上主管有機會訓練成為講師，這些主管再去培訓基礎工作人員，甚至于將對新人的培植做為主管考核的一個方面。一般來講，大賣場培訓的內容包括以下幾個方面：
經銷商同時也面臨著專業人才潰乏的問題，因為發展背景及成本控制的原因，經銷商招收的員工要么是自己沾親帶故的自家人。要么是初高中畢業的年輕人，根本就沒有受過什么正規的訓練，大多數是趕鴨子上架。老板訓個話，分個工，帶一下就直接上崗了。有很多業務員只是憑借三寸不爛之舌在拓展業務，甚至有的經銷商老板自身都不專業，更別說教育員工了。經銷商在關心利潤的同時，更應該關心員工的素質成長，高素質的員工才能有高效率的工作，才會有更好的業績。特別是現在的大賣場實施標準化的管理和復雜的流程，采購的素質也是相對不錯的，而且新的管理方法和操作模式還在不斷更新，要是經銷商業務人員的素質跟不上，又不加強學習和培訓的話，可想而知，對話的平臺越來越不對等了。
完善系統的市調機制
大賣場的競爭激烈是眾所周知的，在武漢的中山大道上， 沃爾瑪 、家樂福、好又多這些大型賣場相距不到0.5公里，還有2家本土的大型零售賣場，競爭激烈程度可想而知。上海、廣州、長沙、成都等大城市的情況也都類似。為了爭奪顧客群，這些賣場各尋其道，有做服務的，有打價格戰的，有優化購物環境的，同時又互相學習取長補短。為了提高快速反應能力掌握對手的動向，在大賣場有專門的市場調查小組，負責調查市場上關于價格、品類、競爭者動向等一切有關對手的風吹草動。賣場根據調查結果迅速做出相應調整對策，保持自己的競爭優勝。強大的市調機制為采購提供了及時準確的信息，也是采購找供應商算帳的根據。市場變幻莫測的今天，對訊息的反應就是對商機的把握，對競爭者的了解就是對自己的保護，遲鈍就意味著挨打。有些經銷商，還保持著多年前供銷社商場時候的思想，認為自已是獨家代理不愁銷路，自己是圈子里數一數二的大公司，在與賣場合作的時候消息不靈敏或反映遲鈍，吃了悶虧還說不出來。實際上，賣場對經銷商的掌控就是在同類的廠家中互相運用的，也就是說用經銷商打壓經銷商。做為經銷商，要想保證市場份額的占有，就要從根本上認識到對競爭者（包括大賣場和同行）情況要時刻掌握，迅速而又適時做出反應。不要被愚弄，才能保持清醒的頭腦 。
一個成功的經銷商，最重要的是不斷超越不斷創新，在激烈的競爭中贏得先機，必須要善于學習，向自己的合作伙伴或者競爭對手學習更多，才能不斷完善和改進自己。
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本文來源： 經銷商要向賣場學些什么
