育苗―種植―農藥使用情況―種植記錄―裝車―農藥檢測―收貨―揀貨―賣場銷售。
這是蔬菜在一個企業的 生鮮 基地所要經過的全部流程。盡管農戶不合作、產品規格不符超市要求、損耗無法控制等等一些列的問題，在成本是王道的當下， 生鮮 經營作為超市的靈魂，早已被超市、大賣場當作看家本領。
而同樣作為 生鮮 經營，對于全國擴張的永輝、以山西市場為主的美特好，以及守住三線市場的邯鄲陽光超市，各有各的經營之道，在日前由中國連鎖經營協會舉辦的第四屆中國零售業農超對接暨 生鮮 經營高峰論壇上，這些企業揭秘了自己在農超對接過程中的獨門絕技，看他們是如何打通 生鮮 的“任督二脈”。
農超對接毛利40%以上
□ 張代斌(永輝集團 生鮮 事業部經理)
生鮮 事業部在永輝銷售份額占比是非常好的，我們也致力于從產業源頭到整個運輸環節，一直到上架銷售，包括保鮮的工作等整個 生鮮 產業鏈的運作。
農超對接過程中也出現了不少問題。農產品的商品質量，特別是規格參差不齊，和超市的收貨標準有一些偏差;不僅如此，農產品能夠長期供應的比較少，很多商品可能在這個場地就是10天，有的可能就是5天，因為其種植量、周期不能保證;第三個問題是，在農產品價格出現大幅度波動的時候，農戶也會不按照我們的訂單來供貨，自己會有違約銷售的一些情況;再加上整個物流配送中心配套不完善，商品經過物流中心再分解的時候，損耗也非常大。
盡管如此，做農超對接對永輝有很大的幫助，首先就是成本的降低，作為超市，都知道整個流通環節源頭真正的商品價格。舉個例子，上個月福州市的荔枝，整個批發市場的價格是6.6元，一旦我們走了產地之后，價格下滑到3.8元。當我們一停止，第二天又回到6元，所以農產品整個的操作當中，如果不知道行情，整個市場的價格優勢就無從體現。
更重要的是損耗的降低，永輝跟農戶會有相應的訂單，比如說廣州的荔枝第二天中午就可以運到門店，這就增加了半天的銷售時間，如果是經過12個小時到了批發市場，然后再到門店，比我們整整多18個小時(因為晚上是不能銷售的)，這樣的損耗可想而知。
農超對接之后，農產品的質量也有所提升。永輝對于每一個商品規模，以及商品質量都提出了相應的要求，商品的規格決定了銷售量的變化，銷售規格超過3種之后，商品的價值就會降低一個等級到兩個等級，加上我們明確了商品的規格，直接減少了配送中心的環節，這樣會把整個損耗向上游延伸，同時也降低了門店的分解。
在永輝的農超對接實踐中，從成果講，干貨農超對接銷售占比58.5%，農超對接毛利42.5%;蔬菜農超對接銷售占比48.9%，農超對接毛利48.8%;水果農超對接銷售占比72%，農超對接毛利69%。
美特好“大 生鮮 ”之路
□ 李海濱(美特好連鎖超市執行總裁)
山西美特好2007年至2009年，嘗試 生鮮 自采。先從疏果自采入手，嘗試著到自由市場進行采購。由于商品從小商販那里采貨進來，我們不懂商品結構，商品損耗無法控制，利潤額低下。
從2008年開始，我們開始掉頭，籌建自己的 生鮮 采購基地，開始建設自己的物流。
2009年，美特好對整個供應鏈體系進行再造，在經營道路上以品類結構為導向，優化中間環節，向上游延伸，開發原料采購基地，建立自己的種植、加工基地，從源頭的原材料進行控制，注重原料采購基地到自身加工售賣整條供應鏈控制的自主經營，開創自有品牌，從而掌握行業內的話語權。隨著物流中心的落成、投入使用，我們以此為契機，美特好 生鮮 自營也進入發展的快車道。
從 生鮮 經營的整個過程分析來看，要做到 生鮮 自主經營，離開了基地建設，離開了物流，自營就是一句空話。自營的過程就是進一步提高 生鮮 產品附加值的過程，其表現形式為由原料到產品，由產品到商品的轉變過程。從2008年開始，我們先從水果、蔬菜入手建立基地，通過上游延伸減少中間環節，提高商品毛利率，降低商品損耗。
我們與大型合作社直接采用合作方式，直接下定單，合作社按訂單采摘，其成員按照訂單標準篩選，再把各自采摘的疏果匯集到當地合作社的集散地，由集散地進行二次篩選，再放入固定載具，運輸到我方 生鮮 物流，這種合作方式肯定保證了疏果的質量，損耗大量降低;第二個是訂單農業式采購，先確定需求產品品種，再確定品種的種子來源，然后確定它的種植田間管理;市場采購作為源頭采購的補充部分，其主要拾遺補缺，作為基地采購商品的補充;四是自建基地，保證農產品的質量。
2010年11月份，美特好自籌資金與國家農業示范縣山西省太谷縣合作，建立“千畝大棚基地”，投資近2000萬元，共計200座溫室大棚，現已投產82座，種植的品種主要有西紅柿、西葫蘆、黃瓜、茄子等品種，產量達1000噸左右，另外我們還與山西巨鑫農業種植公司達成協議，由巨鑫公司進行訂單種植，美特好進行收購。
目前，美特好已進入高速發展階段，未來兩年美特好店數將達到百余家。預計到2014年我們基地直采額將比目前增3倍。
三四線的蔬果自營之道
□ 郝建萍(邯鄲陽光超市副總經理)
陽光超市，地處三線城市邯鄲。但目前的市場競爭形勢仍然險峻，國內外大型的零售企業紛紛進入三四線城市，目前邯鄲已經開了兩家沃爾瑪、家樂福。
為確保競爭優勢，我們選擇蔬菜、水果為突破口進行經營，由于是三線城市，做蔬果自營面臨很多難點，比如農副產品銷售量小，形不成規模，尤其是水果從原產地采購的難度大，由于土壤、水分、氣侯環境的影響，不同的產地，同樣的品種，要想保證品質，就需要從原產地進貨，但是由于企業規模比較小，銷售數量比較少，在自營上面感覺到從產地進貨難度比較大;雖然與農業合作社的合作是非緊密型的，但合同約束力比較低，農戶在產品比較多、銷售正常的情況下能夠保證我們的正常供應，但如果在產量比較低的時候，有人出高價，正常供應往往不能保證。
在這種情況下，我們批零兼營，提高銷量，擴大外采半徑。2009年我們成立了陽光超市水果批發部，設在邯鄲市最主要的蔬果批發市場，幾年下來，水果批發部和全國主要水果產地的多個農業基地建立了合作關系，直采商品批零兼營，不僅擴大了基地直采的上游銷售及影響，同時使我們的水果在市場競爭中贏得了源頭優勢，擴大了市場的份額。也由于拓展了批發渠道，擴大了基地直采商品的銷售，促進我們的農超對接工作進一步、更深入地開展。
同時，在和農戶合作的過程中，非常注意和農民的合作關系，特別是農產品基地遭到了自然災害或者市場工序失衡時，我們總能挺身而出。例如2010年，肥鄉縣西瓜豐產，但由于對市場了解不夠，市場供大于求，西瓜價格一路走低，我們組織了專人到田間收購，不計采購成本，負毛利在超市銷售。通過這種做法，我們密切了與農戶的合作關系，由原來的疏散型到現在的非常緊密，農民愿意跟我們合作，感覺我們靠得住。
蔬果自營是推動三四線城市發展的必經之路，也是提升整體競爭力的關鍵，農超對接是蔬果自營的保障，是陽光超市可持續發展的一個重要戰略。加強蔬果自營的關鍵點是毛利和損耗，加強商品質量監管，建立農產品溯源機制，首先對合作社加大技術支持的力度，保證質量，然后我們還將繼續拓寬中國的采購銷售渠道，開發新的銷售增長點。
這是蔬菜在一個企業的 生鮮 基地所要經過的全部流程。盡管農戶不合作、產品規格不符超市要求、損耗無法控制等等一些列的問題，在成本是王道的當下， 生鮮 經營作為超市的靈魂，早已被超市、大賣場當作看家本領。
而同樣作為 生鮮 經營，對于全國擴張的永輝、以山西市場為主的美特好，以及守住三線市場的邯鄲陽光超市，各有各的經營之道，在日前由中國連鎖經營協會舉辦的第四屆中國零售業農超對接暨 生鮮 經營高峰論壇上，這些企業揭秘了自己在農超對接過程中的獨門絕技，看他們是如何打通 生鮮 的“任督二脈”。
農超對接毛利40%以上
□ 張代斌(永輝集團 生鮮 事業部經理)
生鮮 事業部在永輝銷售份額占比是非常好的，我們也致力于從產業源頭到整個運輸環節，一直到上架銷售，包括保鮮的工作等整個 生鮮 產業鏈的運作。
農超對接過程中也出現了不少問題。農產品的商品質量，特別是規格參差不齊，和超市的收貨標準有一些偏差;不僅如此，農產品能夠長期供應的比較少，很多商品可能在這個場地就是10天，有的可能就是5天，因為其種植量、周期不能保證;第三個問題是，在農產品價格出現大幅度波動的時候，農戶也會不按照我們的訂單來供貨，自己會有違約銷售的一些情況;再加上整個物流配送中心配套不完善，商品經過物流中心再分解的時候，損耗也非常大。
盡管如此，做農超對接對永輝有很大的幫助，首先就是成本的降低，作為超市，都知道整個流通環節源頭真正的商品價格。舉個例子，上個月福州市的荔枝，整個批發市場的價格是6.6元，一旦我們走了產地之后，價格下滑到3.8元。當我們一停止，第二天又回到6元，所以農產品整個的操作當中，如果不知道行情，整個市場的價格優勢就無從體現。
更重要的是損耗的降低，永輝跟農戶會有相應的訂單，比如說廣州的荔枝第二天中午就可以運到門店，這就增加了半天的銷售時間，如果是經過12個小時到了批發市場，然后再到門店，比我們整整多18個小時(因為晚上是不能銷售的)，這樣的損耗可想而知。
農超對接之后，農產品的質量也有所提升。永輝對于每一個商品規模，以及商品質量都提出了相應的要求，商品的規格決定了銷售量的變化，銷售規格超過3種之后，商品的價值就會降低一個等級到兩個等級，加上我們明確了商品的規格，直接減少了配送中心的環節，這樣會把整個損耗向上游延伸，同時也降低了門店的分解。
在永輝的農超對接實踐中，從成果講，干貨農超對接銷售占比58.5%，農超對接毛利42.5%;蔬菜農超對接銷售占比48.9%，農超對接毛利48.8%;水果農超對接銷售占比72%，農超對接毛利69%。
美特好“大 生鮮 ”之路
□ 李海濱(美特好連鎖超市執行總裁)
山西美特好2007年至2009年，嘗試 生鮮 自采。先從疏果自采入手，嘗試著到自由市場進行采購。由于商品從小商販那里采貨進來，我們不懂商品結構，商品損耗無法控制，利潤額低下。
從2008年開始，我們開始掉頭，籌建自己的 生鮮 采購基地，開始建設自己的物流。
2009年，美特好對整個供應鏈體系進行再造，在經營道路上以品類結構為導向，優化中間環節，向上游延伸，開發原料采購基地，建立自己的種植、加工基地，從源頭的原材料進行控制，注重原料采購基地到自身加工售賣整條供應鏈控制的自主經營，開創自有品牌，從而掌握行業內的話語權。隨著物流中心的落成、投入使用，我們以此為契機，美特好 生鮮 自營也進入發展的快車道。
從 生鮮 經營的整個過程分析來看，要做到 生鮮 自主經營，離開了基地建設，離開了物流，自營就是一句空話。自營的過程就是進一步提高 生鮮 產品附加值的過程，其表現形式為由原料到產品，由產品到商品的轉變過程。從2008年開始，我們先從水果、蔬菜入手建立基地，通過上游延伸減少中間環節，提高商品毛利率，降低商品損耗。
我們與大型合作社直接采用合作方式，直接下定單，合作社按訂單采摘，其成員按照訂單標準篩選，再把各自采摘的疏果匯集到當地合作社的集散地，由集散地進行二次篩選，再放入固定載具，運輸到我方 生鮮 物流，這種合作方式肯定保證了疏果的質量，損耗大量降低;第二個是訂單農業式采購，先確定需求產品品種，再確定品種的種子來源，然后確定它的種植田間管理;市場采購作為源頭采購的補充部分，其主要拾遺補缺，作為基地采購商品的補充;四是自建基地，保證農產品的質量。
2010年11月份，美特好自籌資金與國家農業示范縣山西省太谷縣合作，建立“千畝大棚基地”，投資近2000萬元，共計200座溫室大棚，現已投產82座，種植的品種主要有西紅柿、西葫蘆、黃瓜、茄子等品種，產量達1000噸左右，另外我們還與山西巨鑫農業種植公司達成協議，由巨鑫公司進行訂單種植，美特好進行收購。
目前，美特好已進入高速發展階段，未來兩年美特好店數將達到百余家。預計到2014年我們基地直采額將比目前增3倍。
三四線的蔬果自營之道
□ 郝建萍(邯鄲陽光超市副總經理)
陽光超市，地處三線城市邯鄲。但目前的市場競爭形勢仍然險峻，國內外大型的零售企業紛紛進入三四線城市，目前邯鄲已經開了兩家沃爾瑪、家樂福。
為確保競爭優勢，我們選擇蔬菜、水果為突破口進行經營，由于是三線城市，做蔬果自營面臨很多難點，比如農副產品銷售量小，形不成規模，尤其是水果從原產地采購的難度大，由于土壤、水分、氣侯環境的影響，不同的產地，同樣的品種，要想保證品質，就需要從原產地進貨，但是由于企業規模比較小，銷售數量比較少，在自營上面感覺到從產地進貨難度比較大;雖然與農業合作社的合作是非緊密型的，但合同約束力比較低，農戶在產品比較多、銷售正常的情況下能夠保證我們的正常供應，但如果在產量比較低的時候，有人出高價，正常供應往往不能保證。
在這種情況下，我們批零兼營，提高銷量，擴大外采半徑。2009年我們成立了陽光超市水果批發部，設在邯鄲市最主要的蔬果批發市場，幾年下來，水果批發部和全國主要水果產地的多個農業基地建立了合作關系，直采商品批零兼營，不僅擴大了基地直采的上游銷售及影響，同時使我們的水果在市場競爭中贏得了源頭優勢，擴大了市場的份額。也由于拓展了批發渠道，擴大了基地直采商品的銷售，促進我們的農超對接工作進一步、更深入地開展。
同時，在和農戶合作的過程中，非常注意和農民的合作關系，特別是農產品基地遭到了自然災害或者市場工序失衡時，我們總能挺身而出。例如2010年，肥鄉縣西瓜豐產，但由于對市場了解不夠，市場供大于求，西瓜價格一路走低，我們組織了專人到田間收購，不計采購成本，負毛利在超市銷售。通過這種做法，我們密切了與農戶的合作關系，由原來的疏散型到現在的非常緊密，農民愿意跟我們合作，感覺我們靠得住。
蔬果自營是推動三四線城市發展的必經之路，也是提升整體競爭力的關鍵，農超對接是蔬果自營的保障，是陽光超市可持續發展的一個重要戰略。加強蔬果自營的關鍵點是毛利和損耗，加強商品質量監管，建立農產品溯源機制，首先對合作社加大技術支持的力度，保證質量，然后我們還將繼續拓寬中國的采購銷售渠道，開發新的銷售增長點。
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本文來源： 如何打通生鮮的“任督二脈”
