在 人人樂 董事長何金明看來，關店并不意味是經營消極行為，而是加速轉型和改革創新的必要步驟。
近日， 人人樂 南油店關店引發了輿論關注。記者就此事宜向 人人樂 公司咨詢， 人人樂 相關人士稱：“當前的市場情況下，實體零售業處在轉型升級的發展期，國際國內各大零售企業在積極推進業態轉型拓展新型門店的同時，也在適時的淘汰關閉部分傳統業態中效益不佳的門店。關店成為常態化行為。”
人人樂 關閉南油店主要是該店20年租約合同已經到期，同時，租賃物業方有意對原有物業進行大規模拆遷改造。這是一個非常正常的租賃合約到期的處置。
但由于是 人人樂 在21年前創業開設的第一家大型超市門店，21年來超市與顧客結下了深厚的情結，顧客和 人人樂 員工都紛紛通過各種途徑發表感慨。
21年前， 人人樂 董事長何金明先生開辦了第一家門店，該店位于深圳市南山區東濱路4號南油文化廣場，即我們所說的南油店。南油店最初只是一家面積2，600平方米的小型超市。自該店誕生之日起，就面臨著與國際零售大鱷之間的競爭。
1996年，法國零售巨頭家樂福入駐深圳南山，與 人人樂 在同商圈展開激烈競爭；2000年，美國零售巨頭沃爾瑪在距離 人人樂 南油店僅有150米外開出了經營面積達2.1萬平方米的亞洲最大購物廣場。面對國際零售巨頭的包圍，南油店一度出現了經營業績下滑，經營虧損的局面， 人人樂 人絲毫不畏懼，帶著虛心學習的心態邊學邊打，與其同臺競技。
通過持續不斷的學習和競爭，南油 人人樂 始終為顧客提供優質優惠的商品和貼心良好的服務，門店已逐漸擴展為面積達1.45萬平方米、覆蓋全品類經營的大型綜合超市。
時至今日，南油 人人樂 通過持續的學習和自我提升，實現了本身的可持續發展，獲得了消費者的認可度和市場的美譽度。為 人人樂 后續門店樹立了經營的標桿，為 人人樂 的未來發展奠定了堅實的基礎。
在實體零售企業對戰電商沖擊的時期，公司對南油店進行了幾次大型的裝修改造和商品結構的全面調整升級，對生鮮加工間進行大幅改動，增加全球購進口商品，開發自有品牌系列高品質商品，擴大生鮮商品區域并提升商品鮮度、拓寬送貨上門服務條件、線上線下同步接單等，為爭取客流的回暖做出過顯著的貢獻。
隨著市場的不斷變化，社區零售、精品零售、專業零售店、購物中心內置零售店型等中小型實體店鋪的市場優勢逐漸顯現，也獲得了消費者的熱捧，作為傳統大賣場的南油 人人樂 又面臨新的挑戰。南油店的商場結構為兩層，負一層是超市，地上一層是百貨。在轉型升級上南油店存在著先天不足的問題。
比如在娛樂、餐飲等體驗型配套項目的招商引進方面存在消防、排油排污、層高等多方面條件的限制。停車服務等難以改善的客觀環境也使得南油店的升級改造工作無法推進。鑒于此，在南油店租約到期之際，公司做出了關店的決策。
2016年 人人樂 關閉5家門店，2017年上半年 人人樂 計劃再度關掉4家門店。事實上，在零售行業整體不景氣的背景下，諸多零售巨頭都在大量關閉虧損門店。
據統計，今年3-5月份沃爾瑪在中國大陸就關閉了11家門店，3月份關閉4家，4月份關閉3家，5月份前半個月就關閉4家門店。韓資超市易買得宣布在今年內關閉全部6家位于上海、無錫的門店。中百集團(000759.SZ)僅僅在今年一季度就關閉了34家門店，包括30家中百超市以及武漢市外中百倉儲門店4家。
高速發展的電商業，剛性增長的經營成本等是桎梏在傳統零售企業身上的枷鎖。在此洪流沖擊下，傳統零售業關店逃離者有之，賣身電商者有之。
人人樂 的選擇是——堅定轉型升級新業態，穩健拓展，多元化發展。 人人樂 未來不排除對長期虧損改造無望、租約合同臨近到期、調整業績不達預期的門店采取關閉處置等方式，在汰舊的同時更新升級門店，對目前的傳統型大賣場進行持續的升級調整，打造為新型 人人樂 超市。
2016年 人人樂 共計改造調整大型賣場門店12家，營業面積約10萬平方米;2017年上半年對傳統門店更新升級的步伐更快了。在 人人樂 董事長何金明看來，關店并不意味是經營消極行為，而是加速轉型和改革創新的必要步驟。
人人樂 未來仍將保持穩健發展的態勢。2016年 人人樂 新開門店12家店，2017年計劃新開門店20家。在經歷了二年多對于新的轉型業態le super以及網購生活超市的摸索后， 人人樂 將向市場大力推送lefresh生鮮超市、lelife生活超市、lesuper精品超市等多種新業態門店。
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本文來源： 關閉門店后 人人樂的轉型升級怎么做
