日前， 家樂福 中國區(qū)副總裁陳維敏在接受第一財(cái)經(jīng)記者獨(dú)家專訪時(shí)透露， 家樂福 中國區(qū)希望今后改造的門店和所有新開門店大多以購物中心模式運(yùn)作，計(jì)劃3年內(nèi)，購物中心式的 家樂福 項(xiàng)目中，65%租賃面積是體驗(yàn)型行業(yè)，比如餐飲、娛樂業(yè)態(tài)等，以此拉動(dòng)客流量和消費(fèi)。

　　受電商沖擊，一直堅(jiān)持大賣場業(yè)態(tài)發(fā)展的 家樂福 業(yè)績承壓。

　　 家樂福 (CA.PA)公布的2016年財(cái)報(bào)顯示，受在亞洲和法國本土市場表現(xiàn)不佳等因素拖累，集團(tuán)2016年凈利潤為7.46億歐元，較上年下滑23.9%。盡管一次性的稅務(wù)調(diào)整是造成利潤大跌的主要原因，但除去這一因素， 家樂福 凈利潤跌幅仍達(dá)7.4%。

　　作為第一批進(jìn)入中國市場的外資零售企業(yè)， 家樂福 早已開始轉(zhuǎn)型。

　
　　2014年11月， 家樂福 中國就在上海開了第一家具有“鄰家性質(zhì)”的“Carrefour Easy”便利店。此外， 家樂福 2015年在中國還嘗試了另一種零售業(yè)態(tài)，即“自持物業(yè)的購物中心”。2015年11月底， 家樂福 購物中心在北京望京地區(qū)四元橋附近正式開業(yè)，這成為 家樂福 在中國自主購地、建造和管理的首家門店，也是當(dāng)時(shí)亞洲最大的旗艦店。

　　“目前我們有200多家門店，在很多門店都植入了購物中心模式，我們的購物中心大多選址在社區(qū)。其實(shí)我們所說的購物中心是結(jié)合了生活業(yè)態(tài)以及 家樂福 大賣場的整體項(xiàng)目，比如一個(gè)大賣場的面積大約在8000~10000平方米不等，結(jié)合了購物中心可能是20000~30000平方米。”陳維敏告訴第一財(cái)經(jīng)記者，購物中心項(xiàng)目中，除了大賣場之外，主要布局的就是生活類業(yè)態(tài)，要做到3年內(nèi)65%租賃面積是體驗(yàn)型行業(yè)，比如餐飲、電影院、KTV、健身中心、美容店、SPA、兒童教育、服飾等。

　　根據(jù)陳維敏的計(jì)劃， 家樂福 今后改造所有的門店還有很多新開店大多都要植入購物中心模式。

　　“投資改造的成本要看面積和具體的項(xiàng)目情況，很多門店不是一次全部都改，而是要多次改造，我們每年進(jìn)行15%的面積改造，單店涉及的費(fèi)用可以從數(shù)百萬元到1000多萬元不等。”陳維敏向第一財(cái)經(jīng)記者透露，投資回報(bào)期設(shè)定為從2年到8年不等。

　　不僅是 家樂福 ，樂購、步步高等都嘗試過以大賣場為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)型社區(qū)購物中心的模式，目的就是為了通過這種多樣化體驗(yàn)式業(yè)態(tài)來吸引客流，拉動(dòng)消費(fèi)。

　　“我們植入購物中心模式，就是希望各種生活方式業(yè)態(tài)的租戶進(jìn)來本身可以帶動(dòng)客源。比如在項(xiàng)目內(nèi)開設(shè)一個(gè)電影院的拉動(dòng)效果就會(huì)很好，現(xiàn)在人均一年總會(huì)看幾部電影，有些電影院可以帶動(dòng)每年30萬-50萬的來客數(shù)量。”陳維敏告訴第一財(cái)經(jīng)記者。

　　這種結(jié)合大賣場再擴(kuò)大招商的社區(qū)購物中心，在本質(zhì)上類似“二房東”的角色。“在生意日益難做的如今，通過這種模式既可吸引客流，拉升消費(fèi)，同時(shí)也是 家樂福 這種傳統(tǒng)零售商增加租金收益的方法，以此來彌補(bǔ)這幾年因?yàn)槌杀靖咂蠛碗娚虥_擊所造成的經(jīng)濟(jì)損失。”資深零售人士沈軍分析。

　　以高鑫零售為參照，其2016年財(cái)報(bào)顯示，其本身租金成本為27億元，但是其外租區(qū)的收入為33億元。

　　對此，陳維敏表示，目前 家樂福 的項(xiàng)目大多以租賃為主，購物中心的確可以貢獻(xiàn)很大的租金收益，其也有10多個(gè)自持物業(yè)，因此如果有合適的項(xiàng)目也可以考慮購買物業(yè)，同時(shí)也可以尋找合作伙伴進(jìn)行合資開發(fā)。

　　然而，轉(zhuǎn)型之路并不平坦。樂購此前就嘗試過從賣場轉(zhuǎn)型購物中心模式，甚至一度成立專項(xiàng)部門去開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，但最終卻收效甚微。

　　“很多具有海外背景的公司就直接把海外模式用在中國，造成水土不服，樂購在被華潤系收購之前是具有英國TESCO資本背景的，其很多策略需要英國總部制定，太過于直接拷貝或由海外總部根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r來制定中國策略都不可取。”沈軍認(rèn)為。

　　對此，陳維敏認(rèn)為，大賣場轉(zhuǎn)型購物中心失敗的原因主要是很多企業(yè)依舊在按照經(jīng)營大賣場的思路經(jīng)營購物中心，比如招商品牌混亂、毫無動(dòng)線設(shè)計(jì)、缺乏娛樂和餐飲等體驗(yàn)式業(yè)態(tài)。

　　陳維敏續(xù)稱：“我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一旦改成購物中心，則整體項(xiàng)目的動(dòng)線就要重新規(guī)劃，因?yàn)榇筚u場是直線購物路線，但購物中心則需要環(huán)形動(dòng)線;招商方面則不能一味只招服飾，而是要把電影院、親子、餐飲等業(yè)態(tài)引入。轉(zhuǎn)型就要跟得上消費(fèi)潮流，這不是固定化形式，我們要了解客戶需求，甚至加入一些虛擬穿衣鏡等科技體驗(yàn)都可以吸引客流。”

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本文來源： 家樂福押寶購物中心 門店大多要植入購物中心模式