電子商務只是發(fā)現(xiàn)新需求，實體零售從業(yè)者也沒有做錯什么，新技術帶來新零售，產(chǎn)業(yè)升級不以人的意志為轉移。
據(jù)媒體報道，近日， 大潤發(fā) 要關閉山東濰坊一門店的消息不脛而走。這是 大潤發(fā) 進軍大陸市場19年來的首次關店。已成商超一哥的 大潤發(fā) ，是否會步同業(yè)后塵呢？
自1998年進入大陸市場， 大潤發(fā) 創(chuàng)造了19年不關一家門店的奇跡。即便此番首次關店，似乎也更多出于偶然，“廣場管理公司跟業(yè)主不合，導致店家跟賣場都受波及而無法正常運營”。但是數(shù)據(jù)不會說謊， 大潤發(fā) 的同店銷售額也在下跌。就像鮑勃·迪倫所唱，時代變了。
據(jù)統(tǒng)計，2015年國內88家零售上市公司超過一半凈利下滑比超過三成，虧損高達15%。不少公司不得不采取關店、裁員等舉措“保命”。然而，這個實體零售業(yè)的冬天，并非“馬云們”制造的，而是時代使然，是供給側轉型升級使然。
當年大型實體零售商超的興起，帶來的是一場供給側革命——低廉的價格，齊全的商品，優(yōu)良的服務，保障的售后。當時代的車輪前進到移動互聯(lián)這一站，人們需要更為方便的購物和支付，把實體零售搬到網(wǎng)上，自然會成為新的供給模式。
當然，電商只是發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造了新需求，它們并沒有要消滅誰，而實體零售從業(yè)者也沒有做錯什么，新技術帶來新零售，產(chǎn)業(yè)升級不以人的意志為轉移。經(jīng)濟學家保羅·羅默說：真正可持續(xù)的經(jīng)濟增長，并非源于新資源的發(fā)現(xiàn)和利用，而是源于將已有的資源重新安排后使其產(chǎn)生更大的價值。電商正是如此。
未來的產(chǎn)業(yè)升級，核心要旨仍然是重混。對傳統(tǒng)實體零售企業(yè)來說，時代變了怎么辦?一條路徑是選擇與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聯(lián)姻。京東入股永輝超市，阿里巴巴入股銀泰商業(yè)、蘇寧云商，曾經(jīng)的對掐者成了一家人。 大潤發(fā) 試圖自行打造飛牛網(wǎng)，走的是另一條路。只不過，實體零售企業(yè)獨立發(fā)展線上業(yè)務，似乎還沒有成功的先例。
毋庸置疑，大型實體零售企業(yè)未來依然還會有自己的市場，人們有足不出戶的購物需求，也有推著購物車走走停停的需求。要想在實體零售這個市場中活得更好，必須找到自己的生存模式和細分優(yōu)勢。比如德國超市阿爾迪，已在全球11個國家擁有近萬家分店。
阿爾迪成功的秘訣在于真正的物美價廉。這家超市從不花錢做廣告，甚至沒有廣告部、公關部。它們嚴格控制商品的品類數(shù)量，長年保持在700種左右，每種商品只有一個品牌，保證商品質量更保證絕對低價。
窮人超市阿爾迪，也許不是最好的模式;但實體零售企業(yè)要想擁抱更好的未來，確實須建立自己的特色。
轉型升級不是只有一條路徑，沒有什么標準答案可言。實體零售企業(yè)關店，并不可怕;可怕的是，未來明明已經(jīng)到來，你卻還沉睡在過去的迷夢里。
據(jù)媒體報道，近日， 大潤發(fā) 要關閉山東濰坊一門店的消息不脛而走。這是 大潤發(fā) 進軍大陸市場19年來的首次關店。已成商超一哥的 大潤發(fā) ，是否會步同業(yè)后塵呢？
自1998年進入大陸市場， 大潤發(fā) 創(chuàng)造了19年不關一家門店的奇跡。即便此番首次關店，似乎也更多出于偶然，“廣場管理公司跟業(yè)主不合，導致店家跟賣場都受波及而無法正常運營”。但是數(shù)據(jù)不會說謊， 大潤發(fā) 的同店銷售額也在下跌。就像鮑勃·迪倫所唱，時代變了。
據(jù)統(tǒng)計，2015年國內88家零售上市公司超過一半凈利下滑比超過三成，虧損高達15%。不少公司不得不采取關店、裁員等舉措“保命”。然而，這個實體零售業(yè)的冬天，并非“馬云們”制造的，而是時代使然，是供給側轉型升級使然。
當年大型實體零售商超的興起，帶來的是一場供給側革命——低廉的價格，齊全的商品，優(yōu)良的服務，保障的售后。當時代的車輪前進到移動互聯(lián)這一站，人們需要更為方便的購物和支付，把實體零售搬到網(wǎng)上，自然會成為新的供給模式。
當然，電商只是發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造了新需求，它們并沒有要消滅誰，而實體零售從業(yè)者也沒有做錯什么，新技術帶來新零售，產(chǎn)業(yè)升級不以人的意志為轉移。經(jīng)濟學家保羅·羅默說：真正可持續(xù)的經(jīng)濟增長，并非源于新資源的發(fā)現(xiàn)和利用，而是源于將已有的資源重新安排后使其產(chǎn)生更大的價值。電商正是如此。
未來的產(chǎn)業(yè)升級，核心要旨仍然是重混。對傳統(tǒng)實體零售企業(yè)來說，時代變了怎么辦?一條路徑是選擇與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)聯(lián)姻。京東入股永輝超市，阿里巴巴入股銀泰商業(yè)、蘇寧云商，曾經(jīng)的對掐者成了一家人。 大潤發(fā) 試圖自行打造飛牛網(wǎng)，走的是另一條路。只不過，實體零售企業(yè)獨立發(fā)展線上業(yè)務，似乎還沒有成功的先例。
毋庸置疑，大型實體零售企業(yè)未來依然還會有自己的市場，人們有足不出戶的購物需求，也有推著購物車走走停停的需求。要想在實體零售這個市場中活得更好，必須找到自己的生存模式和細分優(yōu)勢。比如德國超市阿爾迪，已在全球11個國家擁有近萬家分店。
阿爾迪成功的秘訣在于真正的物美價廉。這家超市從不花錢做廣告，甚至沒有廣告部、公關部。它們嚴格控制商品的品類數(shù)量，長年保持在700種左右，每種商品只有一個品牌，保證商品質量更保證絕對低價。
窮人超市阿爾迪，也許不是最好的模式;但實體零售企業(yè)要想擁抱更好的未來，確實須建立自己的特色。
轉型升級不是只有一條路徑，沒有什么標準答案可言。實體零售企業(yè)關店，并不可怕;可怕的是，未來明明已經(jīng)到來，你卻還沉睡在過去的迷夢里。
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