以顧客為導向
洪萬康 認為，“以顧客為導向”是企業最重要、最根本的經營理念之一。在他看來，“以顧客為導向”的經營理念其實很簡單，就是天天為顧客著想，只有服務好顧客，企業才能源源不斷獲得經營效益。他也表示，“以顧客為導向”是一個體系，需要從企業經營的各個方面，包括商場定位、動線設計、商品采購、陳列、售后服務等每個環節都要去貫徹實施。為了佐證這一理念的重要性，他還提出一個有趣的說法：比如“人民幣”，“人”在前、“幣”在后，意思是“人”來了，“錢”就來了。
事實上，不同企業有著不同企業文化、企業不同發展階段也具備不同經營理念。大潤發與國內商業地產巨鱷萬達集團的合作過程中，就遭遇了不同理念的“撞擊”。 洪萬康 以大潤發與某個萬達廣場項目洽談合作為例，他透露，雙方最終沒有成功合作的根本原因就是因為理念的不同。大潤發提倡的是以消費者為導向，而萬達集團則不同。大潤發確定進駐該萬達廣場后，為更好的迎合消費者，提出要修改布局規劃，而萬達集團表示該項目規劃已定好、不能修改，最終導致雙發合作無法談攏。
洪萬康 認為，大潤發作為一家主力店，是一塊商業地產項目招商的“魚餌”，首先必須利用好這個“魚餌”，充分體現出它在整個商業項目的地位和優勢，才能更好的吸引其他商家進駐。
大潤發中高層人員離職率為零
據相關資料顯示，大潤發2008年單店銷售收入達3.33億元，比家樂福單店銷售額高出近8000萬元。2009年第一季度營業額達115.6億元，更是在銷售總額上超過了家樂福。而截止到2010年報12月31日的40周內，大潤發在中國快速消費品零售市場(包括超大倉儲和超市)中的市場占有率達到6.1%，成為2010年中國零售市場的最大贏家
大潤發是如何做到的？
洪萬康 告訴記者，大潤發在中國內地市場的成功沒有什么高深的奧妙，是團隊集體努力的結果。撐起大潤發業績最重要的是它擁有一支優秀、穩定的經營管理團隊，以及對員工的尊重。大潤發實施“全民持股”措施，員工都是企業“主人”，工作激情、潛力被大大激發出來，忠誠度也高。他透露，大潤發門店經理以上的中高層員工離職率還保持著“零”的記錄。
“假如一個企業沒有愉快工作的員工，也就沒法服務好顧客。沒有顧客，股東的利益哪里來？所以，相對顧客及員工，股東應該排在第三位。萬達集團為什么員工、尤其是中層流失如此嚴重？這是個值得大家深思的問題。再看看沃爾瑪，它為什么能做到世界500強？成功的原因是什么？據分析了解，沃爾瑪的成功在于他的高層甚至老板愿意并堅持去傾聽一線員工的意見，以及它擁有一批忠實的中層干部。當然，要真正適應中國市場、取得長足發展，實施好人才本土化策略是十分關鍵的。
切勿照搬“萬達模式” 大潤發從來不關店
洪萬康 非常看好中國內地市場未來的發展空間，他表示，根據各地“十二五”規劃分析，未來5年，是市場拓展的大好時期，這個機遇要把握好。目前中國300萬以上人口的城市有2500多個，100萬以上人口的城市有860多個，兩者加起來有3000多個，這都是商業地產可以挖掘的空間。
但他也指出，發展時機是很好，空間也非常大，但是現在行業涌動著一股浮躁心理及系列現象。企業哪里有錢賺就往哪里跑，不少本來沒有涉足房地產的企業都紛紛涌入這個行業，國企、央企也都一擁而上。他提醒，企業在加速擴張的過程中，重點還是要放在求質量上來，而不能一味求數量、求規模。
他向記者透露，大潤發從來不關店。“如果一個項目我們經過詳細考察調研，覺得自己可能做不好，大潤發就不會盲目接手。因為一旦做不好而導致關店將會產生一系列的問題，會造成上千員工失業，影響到上千個家庭。”
洪萬康 不忘告誡一些企業不能照搬萬達的模式。“但可以學習借鑒萬達集團一些優秀的地方，比如它的產業鏈資源整合邏輯。萬達集團結盟沃爾瑪、能為城市引進世界第一的零售商家；萬達本身知名度也大，一個萬達廣場就是一個城市中心，旗下還擁有了自己的融資平臺--萬千百貨；要抵押品，有之前沉淀而成的持有型商業不動產，所以萬達集團拿地比較具備優勢。”
打造百年老店很難！
面對中國市場強大的競爭對手沃爾瑪， 洪萬康 顯得格外理性。
洪萬康 指出，沃爾瑪不僅是全球性零售巨頭，而且實力還位列世界500強首位。而大潤發目前的成功也只是局限在自己的“大本營”，就像“馬拉松比賽”才剛剛開始，還沒有走出自己的“體育場”。何況大潤發目前在中國內地市場的成功也不代表永遠能成功。與沃爾瑪相比，就如小巫見大巫，大潤發未來的路還很長
在 洪萬康 看來，經營企業與做人的道理有共同之處。每家企業都要有一個明確、核心的經營理念，這要求企業首先就要有一個好的老板、好的文化塑造與沉淀。如果一個企業缺少了這些東西，那么是很脆弱的。他坦誠，企業打造一個百年老店其實十分困難。
洪萬康 認為，“以顧客為導向”是企業最重要、最根本的經營理念之一。在他看來，“以顧客為導向”的經營理念其實很簡單，就是天天為顧客著想，只有服務好顧客，企業才能源源不斷獲得經營效益。他也表示，“以顧客為導向”是一個體系，需要從企業經營的各個方面，包括商場定位、動線設計、商品采購、陳列、售后服務等每個環節都要去貫徹實施。為了佐證這一理念的重要性，他還提出一個有趣的說法：比如“人民幣”，“人”在前、“幣”在后，意思是“人”來了，“錢”就來了。
事實上，不同企業有著不同企業文化、企業不同發展階段也具備不同經營理念。大潤發與國內商業地產巨鱷萬達集團的合作過程中，就遭遇了不同理念的“撞擊”。 洪萬康 以大潤發與某個萬達廣場項目洽談合作為例，他透露，雙方最終沒有成功合作的根本原因就是因為理念的不同。大潤發提倡的是以消費者為導向，而萬達集團則不同。大潤發確定進駐該萬達廣場后，為更好的迎合消費者，提出要修改布局規劃，而萬達集團表示該項目規劃已定好、不能修改，最終導致雙發合作無法談攏。
洪萬康 認為，大潤發作為一家主力店，是一塊商業地產項目招商的“魚餌”，首先必須利用好這個“魚餌”，充分體現出它在整個商業項目的地位和優勢，才能更好的吸引其他商家進駐。
大潤發中高層人員離職率為零
據相關資料顯示，大潤發2008年單店銷售收入達3.33億元，比家樂福單店銷售額高出近8000萬元。2009年第一季度營業額達115.6億元，更是在銷售總額上超過了家樂福。而截止到2010年報12月31日的40周內，大潤發在中國快速消費品零售市場(包括超大倉儲和超市)中的市場占有率達到6.1%，成為2010年中國零售市場的最大贏家
大潤發是如何做到的？
洪萬康 告訴記者，大潤發在中國內地市場的成功沒有什么高深的奧妙，是團隊集體努力的結果。撐起大潤發業績最重要的是它擁有一支優秀、穩定的經營管理團隊，以及對員工的尊重。大潤發實施“全民持股”措施，員工都是企業“主人”，工作激情、潛力被大大激發出來，忠誠度也高。他透露，大潤發門店經理以上的中高層員工離職率還保持著“零”的記錄。
“假如一個企業沒有愉快工作的員工，也就沒法服務好顧客。沒有顧客，股東的利益哪里來？所以，相對顧客及員工，股東應該排在第三位。萬達集團為什么員工、尤其是中層流失如此嚴重？這是個值得大家深思的問題。再看看沃爾瑪，它為什么能做到世界500強？成功的原因是什么？據分析了解，沃爾瑪的成功在于他的高層甚至老板愿意并堅持去傾聽一線員工的意見，以及它擁有一批忠實的中層干部。當然，要真正適應中國市場、取得長足發展，實施好人才本土化策略是十分關鍵的。
切勿照搬“萬達模式” 大潤發從來不關店
洪萬康 非常看好中國內地市場未來的發展空間，他表示，根據各地“十二五”規劃分析，未來5年，是市場拓展的大好時期，這個機遇要把握好。目前中國300萬以上人口的城市有2500多個，100萬以上人口的城市有860多個，兩者加起來有3000多個，這都是商業地產可以挖掘的空間。
但他也指出，發展時機是很好，空間也非常大，但是現在行業涌動著一股浮躁心理及系列現象。企業哪里有錢賺就往哪里跑，不少本來沒有涉足房地產的企業都紛紛涌入這個行業，國企、央企也都一擁而上。他提醒，企業在加速擴張的過程中，重點還是要放在求質量上來，而不能一味求數量、求規模。
他向記者透露，大潤發從來不關店。“如果一個項目我們經過詳細考察調研，覺得自己可能做不好，大潤發就不會盲目接手。因為一旦做不好而導致關店將會產生一系列的問題，會造成上千員工失業，影響到上千個家庭。”
洪萬康 不忘告誡一些企業不能照搬萬達的模式。“但可以學習借鑒萬達集團一些優秀的地方，比如它的產業鏈資源整合邏輯。萬達集團結盟沃爾瑪、能為城市引進世界第一的零售商家；萬達本身知名度也大，一個萬達廣場就是一個城市中心，旗下還擁有了自己的融資平臺--萬千百貨；要抵押品，有之前沉淀而成的持有型商業不動產，所以萬達集團拿地比較具備優勢。”
打造百年老店很難！
面對中國市場強大的競爭對手沃爾瑪， 洪萬康 顯得格外理性。
洪萬康 指出，沃爾瑪不僅是全球性零售巨頭，而且實力還位列世界500強首位。而大潤發目前的成功也只是局限在自己的“大本營”，就像“馬拉松比賽”才剛剛開始，還沒有走出自己的“體育場”。何況大潤發目前在中國內地市場的成功也不代表永遠能成功。與沃爾瑪相比，就如小巫見大巫，大潤發未來的路還很長
在 洪萬康 看來，經營企業與做人的道理有共同之處。每家企業都要有一個明確、核心的經營理念，這要求企業首先就要有一個好的老板、好的文化塑造與沉淀。如果一個企業缺少了這些東西，那么是很脆弱的。他坦誠，企業打造一個百年老店其實十分困難。
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