讀懂了宗慶后，就讀懂了中國市場。
1987年， 娃哈哈 從3個人、14萬元借款白手起家，如今已在中國29個省份建有80多個生產基地、180多家子公司，擁有員工3萬名、總資產近400億元。29年來，無數競爭對手都對 娃哈哈 束手無策。
“實際上很多時候都是無師自通的，我自己想出來的辦法、做的事情，后來理論上也能找到依據。”宗慶后承認做生意需要一定的天賦，但他強調自己還是一個講誠信的人，樣子看起來也比較忠厚老實，“如果不講誠信，生意很難做大。”
如業界知曉的那樣， 娃哈哈 從創辦以來，宗慶后都親力親為，此前連買一把掃帚這樣的錢甚至都需要他去簽字，久而久之，外界對于這種個人特色鮮明的“宗式打法”有佩服不已的，也有質疑聲不斷。而宗慶后則堅持，如果過程太細，內斗就會比較厲害，而 娃哈哈 這種極度扁平化的管理則代表效率。
不過，近兩年 娃哈哈 成立了運營中心、管理中心、研發中心和生活服務中心。其中，運營中心相當于一個副總經理，管理好幾個部門。“慢慢在培養管理人，因為中國企業今后還是要職業經理人來管理的，只不過這個群體的業務、管理及素養還有待進一步培養。”宗慶后說，如今已經不是創業企業家當時白手起家的那個環境了。
培養接班人
在很多人眼中，宗慶后是一個有著濃厚中國本土特色的管理大師，他的那套管理方法，與MBA教材中講的不同，在相當長的時期內，宗慶后事無巨細地去批、去簽字，公司里面不設過多的副總。事實證明，他就代表著效率，如今 娃哈哈 健康、高效運轉，在9個產品序列中都取得驕人成績。
“ 娃哈哈 的確是令人非常詫異的，一個已經做到700多億規模的企業，除了宗慶后，我們很難再想到其他的領導人，而且在這么漫長的時間里面，管理是極其扁平的，全是各種“部”，而所有的部都對著他，甚至在更早的時候，所有的區域，甚至70多個生產基地，都直接對向他。”商業文明研究學者、秦朔朋友圈創始人秦朔對此評價道，如果不能說這是唯一的，好像也想不到誰能夠達到這樣的一種管理狀態。
宗慶后介紹，他剛開始做校辦企業，上面給他派了一個副廠長，他堅決不要，說“你要派個副廠長，干脆就讓他當廠長，我不干了”。在宗慶后看來，過程太細，就容易勾心斗角，企業很難搞好。“后來我們設了很多部，這些部長就相當于別的企業的副總經理。但部長們屬于下一層的，公司的事情可以跟他們商量，但是他們必須服從。否則討論來討論去決策不了，肯定有問題。”
秦朔認為，一般來講，“宗式管理”是不可思議的，但是至少到目前為止，他又運行得很好。這一切可能取決于這么幾個因素：一是宗慶后本人，應該說他是一個全能型人才，的確可能有過人的精力；二是九大序列產品都屬于食品飲料，很多產品可以觸類旁通，在生產工藝和銷售推廣方面存在一致性；三是比較常規的傳統行業，食品飲料不同于電子產品等創新要求較高的行業，因此老企業家也可以去很好地駕馭。
然而，宗慶后也意識到了培養管理人和接班人的重要性。近兩年， 娃哈哈 成立了四大中心，其中運營中心就在慢慢培養接班人。“如今市場競爭更加激烈，已經不像當年緊缺經濟時代，創業企業家即便沒有太大資本依舊可以白手起家。”宗慶后認為，今后企業確實需要職業經理人去管理企業，但目前中國的這個群體還有待培養。
此外，宗慶后還在考慮接班人的問題。現在民營企業的創二代，并不一定全部都會接班，因為他們大多都是海歸，他們的想法和視野，應該跟老一代有所不同。“在國外讀書后，想法和文化都不太一樣，所以海歸后不一定馬上勝任。”
宗慶后補充道，也不需要太多擔憂，企業本身就是大浪淘沙、優勝劣汰的，有的企業倒下 去，有的企業上來了，社會總是在不斷發展的。
勞動力成本與創新力增值
操著一口濃重的浙江口音，前首富宗慶后在說起食品飲料時，可謂頭頭是道。畢竟，他一手打造的 娃哈哈 一直位居國內飲料行業霸主地位。“整個企業搞得好壞，經營者當然很關鍵，但必須要全體員工努力才能把企業搞得好。”宗慶后說，這么多年他經常給員工漲工資，同時還幫助員工解決住房和小孩讀書問題，“只有解決后顧之憂，員工才能安心工作”。
此前，浙江省經信委來 娃哈哈 調查，宗慶后說今年哪怕是負增長，還要繼續給員工漲工資。“不提高員工收入，內需怎么拉得起來?國家不采取措施，企業是不是要主動采取措施，而不是只想著提高產品附加值就行了。”宗慶后認為，勞動力成本是應該提高的，勞動力成本提高以后，企業必須要創新，要提高產品附加值，產品要升級換代。“如果光是提高員工收入，產品沒有升級換代的話，那你肯定就要虧本，虧本就經營不下去。”
下一步， 娃哈哈 將向保健飲料發力，做保健食品。“因為人們收入提高以后，也希望健康長壽了。”宗慶后介紹，公司這兩年成立了生物工程研究所，正在研究生物工程，并要研究這些菌種。同時， 娃哈哈 也在研究中醫食療，希望能解決現在的富貴病，從健康問題著手去發展。
這兩年， 娃哈哈 鼓勵全員創新。宗慶后對公司有些設備還是不太滿意。他說，畢竟 娃哈哈 有3萬員工，當中有9000個是本科以上學歷。“算起來也是人才濟濟，怎么去發揮他們的積極性，怎么去調動他們的積極性，相信接下來會越搞越好的。”
到現在為止，資本市場一直覺得 娃哈哈 的缺席是一個很大的遺憾。對此，宗慶后則不以為然。他說，“如果為了發展主業，可能不太會去IPO的，確確實實地說，我現在是不缺錢的，也沒從銀行貸一分錢。”
但是，如果發展其他產業， 娃哈哈 可能會上市。“因為要想實現快速發展，就需要有生活的資本。因為上市后就要對股東負責，要給各位股東創造利益才行。”宗慶后說。
1987年， 娃哈哈 從3個人、14萬元借款白手起家，如今已在中國29個省份建有80多個生產基地、180多家子公司，擁有員工3萬名、總資產近400億元。29年來，無數競爭對手都對 娃哈哈 束手無策。
“實際上很多時候都是無師自通的，我自己想出來的辦法、做的事情，后來理論上也能找到依據。”宗慶后承認做生意需要一定的天賦，但他強調自己還是一個講誠信的人，樣子看起來也比較忠厚老實，“如果不講誠信，生意很難做大。”
如業界知曉的那樣， 娃哈哈 從創辦以來，宗慶后都親力親為，此前連買一把掃帚這樣的錢甚至都需要他去簽字，久而久之，外界對于這種個人特色鮮明的“宗式打法”有佩服不已的，也有質疑聲不斷。而宗慶后則堅持，如果過程太細，內斗就會比較厲害，而 娃哈哈 這種極度扁平化的管理則代表效率。
不過，近兩年 娃哈哈 成立了運營中心、管理中心、研發中心和生活服務中心。其中，運營中心相當于一個副總經理，管理好幾個部門。“慢慢在培養管理人，因為中國企業今后還是要職業經理人來管理的，只不過這個群體的業務、管理及素養還有待進一步培養。”宗慶后說，如今已經不是創業企業家當時白手起家的那個環境了。
培養接班人
在很多人眼中，宗慶后是一個有著濃厚中國本土特色的管理大師，他的那套管理方法，與MBA教材中講的不同，在相當長的時期內，宗慶后事無巨細地去批、去簽字，公司里面不設過多的副總。事實證明，他就代表著效率，如今 娃哈哈 健康、高效運轉，在9個產品序列中都取得驕人成績。
“ 娃哈哈 的確是令人非常詫異的，一個已經做到700多億規模的企業，除了宗慶后，我們很難再想到其他的領導人，而且在這么漫長的時間里面，管理是極其扁平的，全是各種“部”，而所有的部都對著他，甚至在更早的時候，所有的區域，甚至70多個生產基地，都直接對向他。”商業文明研究學者、秦朔朋友圈創始人秦朔對此評價道，如果不能說這是唯一的，好像也想不到誰能夠達到這樣的一種管理狀態。
宗慶后介紹，他剛開始做校辦企業，上面給他派了一個副廠長，他堅決不要，說“你要派個副廠長，干脆就讓他當廠長，我不干了”。在宗慶后看來，過程太細，就容易勾心斗角，企業很難搞好。“后來我們設了很多部，這些部長就相當于別的企業的副總經理。但部長們屬于下一層的，公司的事情可以跟他們商量，但是他們必須服從。否則討論來討論去決策不了，肯定有問題。”
秦朔認為，一般來講，“宗式管理”是不可思議的，但是至少到目前為止，他又運行得很好。這一切可能取決于這么幾個因素：一是宗慶后本人，應該說他是一個全能型人才，的確可能有過人的精力；二是九大序列產品都屬于食品飲料，很多產品可以觸類旁通，在生產工藝和銷售推廣方面存在一致性；三是比較常規的傳統行業，食品飲料不同于電子產品等創新要求較高的行業，因此老企業家也可以去很好地駕馭。
然而，宗慶后也意識到了培養管理人和接班人的重要性。近兩年， 娃哈哈 成立了四大中心，其中運營中心就在慢慢培養接班人。“如今市場競爭更加激烈，已經不像當年緊缺經濟時代，創業企業家即便沒有太大資本依舊可以白手起家。”宗慶后認為，今后企業確實需要職業經理人去管理企業，但目前中國的這個群體還有待培養。
此外，宗慶后還在考慮接班人的問題。現在民營企業的創二代，并不一定全部都會接班，因為他們大多都是海歸，他們的想法和視野，應該跟老一代有所不同。“在國外讀書后，想法和文化都不太一樣，所以海歸后不一定馬上勝任。”
宗慶后補充道，也不需要太多擔憂，企業本身就是大浪淘沙、優勝劣汰的，有的企業倒下 去，有的企業上來了，社會總是在不斷發展的。
勞動力成本與創新力增值
操著一口濃重的浙江口音，前首富宗慶后在說起食品飲料時，可謂頭頭是道。畢竟，他一手打造的 娃哈哈 一直位居國內飲料行業霸主地位。“整個企業搞得好壞，經營者當然很關鍵，但必須要全體員工努力才能把企業搞得好。”宗慶后說，這么多年他經常給員工漲工資，同時還幫助員工解決住房和小孩讀書問題，“只有解決后顧之憂，員工才能安心工作”。
此前，浙江省經信委來 娃哈哈 調查，宗慶后說今年哪怕是負增長，還要繼續給員工漲工資。“不提高員工收入，內需怎么拉得起來?國家不采取措施，企業是不是要主動采取措施，而不是只想著提高產品附加值就行了。”宗慶后認為，勞動力成本是應該提高的，勞動力成本提高以后，企業必須要創新，要提高產品附加值，產品要升級換代。“如果光是提高員工收入，產品沒有升級換代的話，那你肯定就要虧本，虧本就經營不下去。”
下一步， 娃哈哈 將向保健飲料發力，做保健食品。“因為人們收入提高以后，也希望健康長壽了。”宗慶后介紹，公司這兩年成立了生物工程研究所，正在研究生物工程，并要研究這些菌種。同時， 娃哈哈 也在研究中醫食療，希望能解決現在的富貴病，從健康問題著手去發展。
這兩年， 娃哈哈 鼓勵全員創新。宗慶后對公司有些設備還是不太滿意。他說，畢竟 娃哈哈 有3萬員工，當中有9000個是本科以上學歷。“算起來也是人才濟濟，怎么去發揮他們的積極性，怎么去調動他們的積極性，相信接下來會越搞越好的。”
到現在為止，資本市場一直覺得 娃哈哈 的缺席是一個很大的遺憾。對此，宗慶后則不以為然。他說，“如果為了發展主業，可能不太會去IPO的，確確實實地說，我現在是不缺錢的，也沒從銀行貸一分錢。”
但是，如果發展其他產業， 娃哈哈 可能會上市。“因為要想實現快速發展，就需要有生活的資本。因為上市后就要對股東負責，要給各位股東創造利益才行。”宗慶后說。
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本文來源： 娃哈哈董事長宗慶后：從一把抓到學會放手
