人人樂 2014年因大量閉店導致巨額關店損失一幕，在2015年將再次上演。
國慶長假前，知名零售業上市公司 人人樂 發布的公告稱，2015年內擬關閉約15家門店，預計對公司2015年業績產生重大不利影響。值得一提的是，這已并非 人人樂 的首次大規模關店。2014年，因先后關閉各地18家門店，造成了當年1.6億的關店損失。截至2015年6月末，其門店為121家，關閉15家后其還剩約106家店。
大批閉店的背后是門店持續虧損、業績難以為繼。“我們意識到大賣場這個業態已經不行了，關店并不是放棄，而是轉型。” 人人樂 董秘石勇告訴新京報記者，接下來的轉型方向是向社區超市、生鮮電商及O2O發力。
首都經貿大學教授陳立平說，“所謂線上是以線下實力為依托的，線下都做不好的話，做電商、做O2O更是意義不大。”他認為，按照 人人樂 以往的實力和表現來看，這次轉型的前景難言樂觀。
過山車：從大規模開店到巨額損失為代價關店
“從極盛到衰落，感覺好像就在一瞬間。”曾在某著名外資賣場擔任高層的趙科（化名）對鼎盛時期的 人人樂 記憶深刻。他告訴新京報記者， 人人樂 在國內剛剛嶄露頭角的時候，他還在外資大型賣場任職，“當時 人人樂 發展很快，在某些地區的勢力甚至蓋過了家樂福、沃爾瑪。我們集團在中國的業務部門把 人人樂 作為競爭對手之一。”
2010年1月， 人人樂 于A股上市并獲得25億的巨額融資，風頭一時無兩。有了錢的 人人樂 ，迅速開啟了“擴張2.0”模式：上市當年， 人人樂 一口氣開設了10家大型賣場；2011年全年新開門店更達24家。當此之時，零售業內競相擴張漸成風氣，但 人人樂 的擴張行動仍然被業內公認為“大手筆”。
按趙科的話說，局面仿佛“瞬間”逆轉了：從2012年下半年開始， 人人樂 的跑馬圈地運動戛然而止，當年年報顯示，報告期內關閉門店8家，全年新開設門店僅為6家。年報中承認已“放緩新店拓展速度”。
“當然了，那個時候國內的零售賣場日子都不好過， 人人樂 前期用力過猛，加上又是上市公司，摔得格外 引人注目 ”。趙科感嘆。
“現在關店是 人人樂 為前期擴張必須付出的代價。”曾在家樂福任職，零售行業資深顧問馮駿告訴記者，目前的行動是斷臂止血，“無可奈何也無可厚非，總不能繼續任由它們虧下去。”
業績數據顯示，在成功登陸資本市場并實行“圈地運動”之后， 人人樂 此前一直向好的經營業績不升反降，甚至呈現出逐年下滑趨勢：2011年至2014年， 人人樂 營業收入分別為120.92億元、129.13億元、127.16億元、121.17億元，對應凈利潤分別為1.69億元、-1.87億元、0.07億元和-4.61億元，四年兩度虧損。而 人人樂 上市招股書顯示，上市之前的2004至2009年間，公司是連年盈利的。如果2015年大規模關店致巨額關店損失再讓業績承壓， 人人樂 或連續虧損，這樣算下來 人人樂 四年中或三度虧損
資本市場上， 人人樂 的表現令長線持有的投資者十分不滿。截至9日， 人人樂 股價收于11.15元。與5年前IPO發行價相比已“腰斬”。2010年1月， 人人樂 上市發行價達26.98元，跌破上市發行價約6成，成為中小板中為數不多的破發超過一半的股票。
探因：家族化企業弊病致人才流失
“ 人人樂 的困境折射的是整個行業的困境，但它自身又多了一個突出的致命問題：內部管理組織架構非常不合理，”零售行業資深顧問馮駿告訴新京報記者，“沒有盡早實現家族企業的改革，這一點是在上市之初就埋下隱患的。”
“上市前，公司給一些中高層許下過關于贈送股權的承諾，但后來這些承諾并沒有兌現，這件事讓一些老員工對公司意見很大，很心寒，不少人都陸續離職了，這些人都可以說是零售行業精英。”一位不愿具名的業內人士告訴記者，“這說到底還是家族企業管理上的弊病。公司長期是這種集權的風格和思路，也很難再吸引到更多外部人才。”
對于 人人樂 “虧待”高管一事，業內曾有另一種說法稱，何金明本人一直希望對管理人員進行股權激勵，之所以一直未能實施，跟何氏家族內部的利益糾葛關系不小。公開資料顯示，目前公司的實際控制人為何金明、何浩、宋琦，其中董事長何金明與何浩為父子關系。此前有媒體援引消息人士的說法稱，公司副董宋琦是何金明現任妻子，而何浩則為何金明與前妻之子，家族內部有利益之爭或源自這幾人之間的關系。不過，這一說法并未得到公司的證實，公司對外稱，幾位高管的離職皆為個人原因。
公開資料顯示，最近幾年來， 人人樂 已有多位高管相繼離職，其中包括前副總裁李彥峰、公司連鎖超市事業部原副總裁李寬森、連鎖超市事業部采購中心執行總經理王牛崽、公司原審計部總監王劍、人力資源部原總監蘇麗明、監察中心原總監吳永等。值得一提的是， 人人樂 前副總裁李彥峰曾是公司從沃爾瑪“撬”到的人才，進入 人人樂 后效力數年，但直到其去職，并未獲得股權。知情人士稱，辭職后的李彥峰又去了某對手公司。
曾在家樂福任拓展總監的第一零售網總裁丁利國認為，外部的過快擴張，和內部家族利益紛爭，是導致 人人樂 漸趨衰退的雙重原因。
巨額定增轉型， 人人樂 拿什么拯救“生鮮”？
與大批關店同時進行的，是巨額募資計劃及“轉型”計劃。2015年8月5日， 人人樂 發布公告稱，擬以不低于17.56元/股的價格定向增發股份，募集不超過23.2億元的資金。其中13.9億元將計劃用于“小而美”的社區生活超市，公司表示，未來三年內將在各地新建500家社區生活超市；4億元用于“ 人人樂 購”的電商平臺建設；5.3億元用于供應鏈系統的升級改造。
根據這一轉型計劃， 人人樂 將一個主要目標鎖定在了生鮮領域。其實生鮮之前是 人人樂 吸引人氣的一大商品品類，但其毛利率相對很低，營收占比也不高。從關店之前公開資料看，2012年永輝生鮮業務的毛利率為12.95%， 人人樂 僅為5.95%，另外，生鮮業務分別占到永輝和 人人樂 收入的46%和18%。
陳立平告訴記者，永輝和 人人樂 的商業定位差異，導致了二者業績分野。“永輝超市的主打賣點一直是生鮮，靠生鮮盈利，生鮮這一領域可以說受電商的沖擊最小； 人人樂 就沒這么幸運了，主要盈利靠的是其他產品，比如日用百貨，受電商沖擊巨大。”
陳立平認為，經營模式過分依賴供應商，也是 人人樂 發展受阻的一大原因，“拿永輝來比較，永輝超市的生鮮從采購、管理到銷售都是自己在負責，但 人人樂 是依賴供應商做這些事情，致使中間環節太復雜，成本很難降下來，業績當然上不去。”
除此之外， 人人樂 的“進場費”現象還曾遭央視曝光。有媒體曾報道， 人人樂 的扣點非常高，如百貨類商品扣點達到15%。
“進場費也會使商品價格高居不下，這樣一來，就打不過競爭對手和電商了。”陳立平表示。
除此之外，據報道， 人人樂 大多都是單店采購，這就導致利潤扣點等是由門店和供應商去談，這讓 人人樂 的管理更為混亂，一方面無法保證商品品質，降低了 人人樂 的統一性，另外也導致了其與供應商合作的不愉快。
“生鮮電商方面，永輝超市是一個有力對手，除此之外，京東、蘇寧、一號店等電商巨頭都已經在做生鮮；社區超市方面，華潤萬家和外資的沃爾瑪也早有行動。對于 人人樂 來說，勁敵太多，可以說這個轉型有些遲了，最好的時機可能已經過去。”陳立平說。
“但并非絕對沒有機會，要看下一步 人人樂 能否找到正確的突破點。”馮駿則認為， 人人樂 “各方面都不突出，冷鏈水平目前處于行業中等甚至偏下，做生鮮的優勢并不明顯。”
盡管存在種種難題，這也說明， 人人樂 如果能下大力氣改善供應鏈和管理，還是有機會咸魚翻身。
據了解，除了投資推進社區生活超市建設之外， 人人樂 還將推出手機終端實現“線上”屬性。石勇告訴記者，公司對這次定增轉型計劃的前景充滿信心。
不過，眼下 人人樂 還面臨另一個棘手問題，截至9日， 人人樂 的最新股價較其17.56元/股的增發價格，也已跌去40%，而控股股東深圳市浩明投資管理有限公司已確定不參與認購。此次巨額定增轉型能否順利實施又成懸疑。
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本文來源： 人人樂季度虧損 痛定思痛謀轉型
