德國大眾汽車公司正為渠道所困，在華的兩家合資公司上海大眾、一汽大眾各建渠道體系，同時國產奧迪車與進口奧迪車因政策因素（即進口車與國產車不能同一渠道銷售），亦不能同“道”銷售，渠道、人力、物力、財力等資源的浪費顯而易見，這顯然與其“精益管理”思想大相徑庭。 其實，渠道整合是很多企業(yè)都面臨的難題，絕不僅僅德國大眾。據2004年2月日本一家媒體報道，日本馬自達也要整合馬自達在中國的銷售渠道，車型涉及目前在一汽轎車生產的MAZDA6，以及在海南馬自達汽車有限公司生產的福美來和普力馬轎車。隨著企業(yè)間并購速度加快，尤其以渠道網絡收購為戰(zhàn)略的企業(yè)并購，以及企業(yè)間渠道合作機會的增多，生產商更是面臨著渠道整合問題。
當然，生產商進行渠道整合，是為主動適應市場而采取的戰(zhàn)略行為。我們知道，生產商獲得渠道資源的方式主要有三種：一是依靠自身力量自建渠道；二是通過企業(yè)收購進而利用被收購企業(yè)的渠道；三是通過松散或緊密合作獲得渠道。第三種情況最為復雜，還可以具體分解為以下幾種情況：第一種情況是生產商與經銷商合資獲得渠道，如格力空調；第二通過自建與 特許加盟 方式獲得渠道，如中域電訊；第三種是簡單的供需合作關系，供應鏈上的合作伙伴，這種情況最為常見；第四種是通過“利益交換”，獲得渠道。諸如2002年4月松下與TCL采取“以技術換渠道”合作方案，松下通過為TCL提供技術及配件，來“獲得”TCL公司2萬余個銷售網絡，以把松下產品推向農村市場?？梢钥吹?，渠道形勢正在“復雜化”，并且在競爭壓力下要不斷地創(chuàng)新，因為渠道關系到效率、成本、價格等競爭敏感因素。舉個例子，IT產品的技術更新速度很快，三個月就可能實現技術升級，當IT產品進入渠道后如果流通時間過長，留給終端經銷商的時間就會很短，在三個月后產品與競爭對手相比可能已經失去競爭力了，這種損失無疑將是慘痛的。因此，生產商越來越不可確定的市場形勢，渠道不斷創(chuàng)新、優(yōu)化成為渠道管理的主題，沒有一步到位的渠道整合，這是一項長期的工作。
解讀渠道整合
渠道整合和渠道組合是不同范疇的概念，渠道組合是生產商根據營銷需要而實施的渠道“搭配”規(guī)劃，以實現市場覆蓋。渠道整合則是在市場戰(zhàn)略指導下，對渠道資源、信息、模式、流程進行改造、再造、轉型或優(yōu)化，使多種渠道在銷售過程中發(fā)揮作用。渠道整合的直接目標是獲取廣泛范圍的交易量，提高銷售額，擴大市場份額，最根本目標就是提升銷售利潤率。
渠道整合有三種類型：集中型、選擇型和模塊型。集中型是指單一產品多種渠道，渠道間彼此重疊競爭；選擇型則是對特定產品有相對獨立的渠道，渠道相互補充；模塊型則是指多產品多渠道，模塊間既相互競爭又相互滲透合作。渠道整合往往是兩種或兩種以上類型的組合體，混合渠道整合為大多數成功的銷售企業(yè)所采納，因為幾乎沒有企業(yè)能通過一種渠道實現成功營銷。
生產商面臨無渠道、現有的混沌渠道或無作為渠道，渠道改造、再造、轉型或優(yōu)化無疑將成為渠道整合的四個關鍵詞，那么應該怎樣理解這些關鍵詞呢？（見表一）
通過實踐總結，表一的四個關鍵詞又可分解為十大“動作”。（見表二）
渠道整合因素
渠道整合不僅是挖掘企業(yè)內部資源和外部資源，然而再整合企業(yè)內部和外部資源，更是在營造一種營銷渠道系統(tǒng)的良性平衡，而生產商只有處在良性平衡狀態(tài)下，才能實現渠道效益最大化、渠道效能最優(yōu)化、渠道效率最高化。因此，渠道整合需要綜合考慮并平衡以下關鍵因素：
一是市場戰(zhàn)略。市場戰(zhàn)略是風向標，是行動指針。營銷行為服從于市場戰(zhàn)略，渠道整合也不例外。市場戰(zhàn)略是在綜合考慮政策、法律、法規(guī)等宏觀環(huán)境以及市場微觀環(huán)境下制定出來的，正確的市場戰(zhàn)略可以保證渠道整合的正確方向。
二是品牌組合。品牌定位有高端、中端、低端之分，不同品牌定位在渠道特征、服務能力、信息能力等方面都有一定要求。諸如雅詩蘭黛作為高端化妝品品牌，在信息咨詢、服務渠道、銷售網絡等方面均與其他中低端形成差異，這是由高端人群的消費需求決定的。
三是產品組合。不但分銷商、經銷商、終端商要考慮渠道產品搭配（包括縱深搭配、水平搭配、獨家搭配），生產商也要主動去考慮這個問題。因為，這關系到渠道商的生存能力和渠道穩(wěn)定性，或者說生產商在市場中能否站穩(wěn)“腳跟”。
四是渠道組合。企業(yè)究竟需要那些產品流通“通道”實現產品分銷，而利用多渠道模式進行市場覆蓋，并使最終客戶滿意（滿足需求、購買便利、易于溝通、低成本購買等），這些產品流通“通道”合在一起就是渠道組合。
五是客戶組合。對于生產商，不但要考慮自己所切實需要的中間分銷商、終端商業(yè)的類型，還要考慮最終客戶類型。只有把客戶準確定位并加以組合，才能著手規(guī)劃并設計渠道。
六是投資組合。在多渠道模式或混合渠道模式下，企業(yè)必須有足夠的資金和資源投入到渠道建設中去，如果沒有足夠的資金和資源，就不能把渠道運作規(guī)劃做得過于龐大，也就是說渠道整合也要“量力而行”。
七是政策組合。渠道整合前提是要有一個科學、合理的渠道管理政策，這種政策針對不同的渠道力量應該是差異的，尤其在激勵方面（包括正激勵、負激勵）。沒有差異的市場政策，必然導致渠道商的積極性受損，起不到全力推進銷售的作用。
八是渠道抗力。只有產品、品牌適合于渠道，才能起到推動銷售的作用，試想，在食雜店賣作為奢侈品的瑞士表，是不會有好效果的，食雜店無法讓買家產生安全感，包括產品、服務上，更沒有榮耀感。尤其是渠道收購或合作過程中的渠道借用，更不能忽略這個問題。
九是企業(yè)文化。文化這個因素雖然無形，但力量卻無限，每個企業(yè)都會有自己特色的企業(yè)文化。生產商與渠道商之間的合作，也需要文化的融合，尤其經營理念、經營價值觀等方面融合。當出現生產商之間跨文化兼并而要整合渠道時，不要忽略文化這個因素，這對于被兼并企業(yè)內部銷售系統(tǒng)和外部渠道系統(tǒng)都具有重要意義。
渠道整合難題
渠道整合絕不僅僅是渠道模式的簡單調整，或者渠道商的增增減減，而是企業(yè)內部和外部聯動的一次“渠道大手術”。如果準備不充分或操作不當，企業(yè)就會同病人一樣會感受到手術的“陣痛”，諸如渠道商拒絕轉型而“跳槽”、銷售人員面對變革顯得人心惶惶、渠道沖突不斷、企業(yè)產品銷售下滑、營銷成本費用陡增而利潤大幅下滑，甚至引來媒體的發(fā)難。那么，渠道整合的難題在哪里呢？
一是來自渠道本身的“排斥”。不同品牌、不同品類、不同層次的產品都有不同的渠道，并且渠道模式可能因企業(yè)而異。這勢必會對其他企業(yè)、品牌、產品產生抗力，對此欲整合必先改造。
二是來自企業(yè)內部的壓力。在渠道整合過程中，來自于銷售體系營銷人員、資源供給、經營業(yè)績等方面的壓力。在整合過程中，人才、資金、財務等資源都有可能成為掣肘因素，同時還要面臨企業(yè)老板、股東等在經營上的壓力。
三是來自渠道商的壓力。來自渠道商的壓力主要有渠道商拒售產品、“跳槽”、渠道遏制、拒絕轉型，以及其他充滿敵意的行為。在IT行業(yè)直銷勢頭出現后，IT廠商的合作伙伴——分銷商擔心分銷渠道轉移到直銷渠道而利益受損，因此對渠道整合充滿敵意，這是一種正常的反應，但化解這種反應需要很大的工作量。
四是來自社會上的壓力。渠道整合作為一種營銷行為，也是要擔負起社會責任的，導致出現社會壓力因素有兩個：渠道整合本身的副作用和渠道整合失敗后導致的殘局。結果表現為人員下崗、勞資糾紛、債務危機、資金鏈斷裂甚至產生激進行為。
渠道整合操作
渠道整合是生產商市場戰(zhàn)略的重要組成部分，因此符合市場戰(zhàn)略是渠道整合的最基本原則。渠道商作為依賴于生產商獲利的經濟實體，對生產商渠道整合思想、方針、政策和動作是極其關心的，渠道整合作為一場“渠道運動”，會牽動很多人的心，會引起社會方力量的猜測。諸如2003年長城PC和神州數碼合作后，長城PC的分銷商與經銷商曾猜測“針對長城原有渠道，新東家神州數碼將實行懷柔政策還是強硬政策？”無獨有偶，2002年在惠普收購康柏后，“新惠普”的渠道整合更是牽動無數經銷商的心，急切之中他們甚至打電話給媒體，讓媒體去探一下“口風”。因此，渠道整合關聯企業(yè)利益，也牽動著無數渠道商的心。渠道整合的總體指導思想就是“在調整中求穩(wěn)定，在運動中求發(fā)展”，最大化挖掘并利用資源，這是整合工作的基本出發(fā)點。
那么，如何增強渠道整合的成功幾率呢？可參考圖一描述的渠道整合參考流程和幾個操作要點。需要說明的是，有時渠道整合根本就沒有條件或機會開展區(qū)域試點工作，那也是沒有辦法的事情，只能具體問題具體分析了。
一是調研先行?！皼]有調查，就沒有發(fā)言權”。僅有戰(zhàn)略是不夠的，還必須對渠道進行充分而縝密的調查。調研主要內容：內部資源、外部資源、渠道類型、渠道SWOT、客戶需求、競爭對手渠道態(tài)勢等，這是制定市場政策和詳細《渠道整合操作方案》的基礎。
二是政策先導。渠道整合前必須制定出相應的市場政策，包括產品供應、價格、配送、促銷、市場管理、銷售激勵等政策。政策倒是容易制定，關鍵是科學合理，這可以從幾個方面來評價：一是政策對渠道商的激勵程度高，能調動積極性；二是政策與渠道匹配性，不同渠道有不同政策。政策科學合理，才會得到渠道商的配合與支持。
三是溝通在先。僅有戰(zhàn)略、整合思路、市場政策還不夠，還要進行必要的溝通，包括生產商企業(yè)內部溝通、生產商和渠道商之間溝通、生產商與被收購企業(yè)及渠道道商之間的溝通、以及其他合作伙伴的溝通，必要時還可以請媒體介入。沒有充分的溝通，渠道整合運作起來必然困難重重。
四是資源到位。資源到位包括企業(yè)內部資源和外部資源到位方可開始行動，而企業(yè)內部資源包括資金、人員、銷售物料、廣告宣傳等，外部資源包括渠道商資源、媒體資源、合作伙伴資源等諸多方面。生產商要先調動資源，再整合資源，然后才能著手渠道整合。
五是試點突圍。生產商是不是要把渠道整合工作在全國市場同步鋪開呢？其實，如果條件允許建議還是先選擇典型區(qū)域市場進行一下試點工作，一是考察可執(zhí)行性，二是摸索一下渠道整合操作經驗。認為可行后，再大面積鋪開，這樣渠道整合風險更小。
渠道整合誤區(qū)
我們看到了太多因渠道鏈斷裂而葬送企業(yè)的案例，諸如2002年5月樂華彩電發(fā)動了“砍掉全國30余家分公司及辦事處，全面推行代理制”的渠道變革，導致其彩電業(yè)務全面崩盤，究其原因是因為在渠道整合上走進了“死胡同”——“一刀切”式的渠道整合。那么，渠道整合應防止哪些誤區(qū)呢？
一是生產商過度“自主”。這是指生產商過度苛求于渠道的可控性，而忽略第三方渠道的價值，或不屑于與其他企業(yè)合作，結果導致渠道成本、費用過高，財務管理混亂，分支機構“山高皇帝遠”、“將在外軍令有所不受”等失控現象。
二是生產商過度依賴。這是指生產商在沒有能力或即使有能力也不愿自建網絡，而把產品完全交給外部銷售力量銷售，結果導致過度依賴，過度受制于渠道商，“要什么條件就給什么條件”，“要什么政策就給什么政策”，為“大戶”所控。
三是堅持“整合速成論”。在市場政策、溝通等準備工作不充分的情況下，為求快速扭轉銷售局勢，貿然下手，結果導致渠道震蕩、混亂，甚至癱瘓。
四是生產商強硬“施政”。生產商對被收購方下屬的渠道商采取的政策有幾種：懷柔政策、強硬政策、不卑不亢等幾種。聰明的企業(yè)在初期可能采取“懷柔政策”，而激進的企業(yè)則以“順我者生，逆我者亡”的態(tài)度，采取強硬政策，結果遭遇“抵抗”或渠道商“跳槽”，使渠道資源流失。
五是缺乏后臺支援。這就如“不打地基就建房”，只注重硬件、形式上的渠道變革，而忽略了基礎工作的建立，尤其渠道管理平臺的建立，結果整合后的渠道依然沒有根基，搖搖欲墜。企業(yè)在渠道整合中，可以根據企業(yè)情況建立信息管理系統(tǒng)（如客戶關系管理CRM、供應鏈管理SCM、企業(yè)資源計劃RRP、需求鏈管理DCM等）。
盡管在渠道整合過程中，在人力、物力和財力上可能會有很大的付出，但這并不能決定渠道整合一定是成功的，是否有“梗阻”及“后遺癥”還得“走著瞧”?？傮w來看，渠道整合是否成功要看以下幾大要素：一是渠道穩(wěn)定性，這包括生產商對渠道的可控性、渠道生存能力、渠道商的長期合作愿望等；二是渠道效率，這包括渠道層次、幅度、物流配送能力、商品、資金、信息周轉速度等；三是銷售能力，包括銷售量、銷售額、市場占有率情況；四是贏利能力，成本費用降低及獲利能力、競爭能力增強；五是合作伙伴滿意度，合作伙伴包括供應鏈上任何要素，包括供應商、渠道商，也包括最終消費者，要通過渠道整合使他們在經營上具有更大的信心和積極性。成功的渠道整合應該是一種渠道深度優(yōu)化，而深度優(yōu)化的結果是要使渠道具備“高效率、高效益、高效能”的良好素質，并具備為渠道商和消費者創(chuàng)造更大價值的能力，否則一切工作都可能是徒勞的，生產商應該避免去做那些“無用功”。■
表一：渠道整合關鍵詞
關鍵詞 比喻說明 解 釋 備 注
改造 “洗心革面” 改進劣勢渠道的不足，使渠道能夠實現其應有的營銷職能 持續(xù)性工作
再造 “廢而再立” 根據市場戰(zhàn)略重新規(guī)劃和設計渠道模式及調整資源配置 階段性工作
優(yōu)化 “驅邪斧正” 渠道不合理要素的梳理、完善，以及渠道資源優(yōu)化配置 持續(xù)性工作
轉型 “搖身一變” 主要是渠道職能轉變，職能包括銷售、服務、信息等方面 階段性工作
表二：渠道整合十大動作分解
動作 動作分解 動作 動作分解
引 渠道收購、交換、借用 轉 渠道職能調整，復合或簡化
殺 削減無價值、無作為渠道商 壓 減少渠道寬度與深度，扁平化
移 轉換重心，實現渠道轉移 廢 推翻舊模式，打造新模式
開 拓展新渠道，實現渠道增值 修 改造與優(yōu)化渠道，更具競爭力
并 不同品牌、品類合并渠道 投 加強渠道投資，自建或合建
來源：中國機電工業(yè)雜志
當然，生產商進行渠道整合，是為主動適應市場而采取的戰(zhàn)略行為。我們知道，生產商獲得渠道資源的方式主要有三種：一是依靠自身力量自建渠道；二是通過企業(yè)收購進而利用被收購企業(yè)的渠道；三是通過松散或緊密合作獲得渠道。第三種情況最為復雜，還可以具體分解為以下幾種情況：第一種情況是生產商與經銷商合資獲得渠道，如格力空調；第二通過自建與 特許加盟 方式獲得渠道，如中域電訊；第三種是簡單的供需合作關系，供應鏈上的合作伙伴，這種情況最為常見；第四種是通過“利益交換”，獲得渠道。諸如2002年4月松下與TCL采取“以技術換渠道”合作方案，松下通過為TCL提供技術及配件，來“獲得”TCL公司2萬余個銷售網絡，以把松下產品推向農村市場?？梢钥吹?，渠道形勢正在“復雜化”，并且在競爭壓力下要不斷地創(chuàng)新，因為渠道關系到效率、成本、價格等競爭敏感因素。舉個例子，IT產品的技術更新速度很快，三個月就可能實現技術升級，當IT產品進入渠道后如果流通時間過長，留給終端經銷商的時間就會很短，在三個月后產品與競爭對手相比可能已經失去競爭力了，這種損失無疑將是慘痛的。因此，生產商越來越不可確定的市場形勢，渠道不斷創(chuàng)新、優(yōu)化成為渠道管理的主題，沒有一步到位的渠道整合，這是一項長期的工作。
解讀渠道整合
渠道整合和渠道組合是不同范疇的概念，渠道組合是生產商根據營銷需要而實施的渠道“搭配”規(guī)劃，以實現市場覆蓋。渠道整合則是在市場戰(zhàn)略指導下，對渠道資源、信息、模式、流程進行改造、再造、轉型或優(yōu)化，使多種渠道在銷售過程中發(fā)揮作用。渠道整合的直接目標是獲取廣泛范圍的交易量，提高銷售額，擴大市場份額，最根本目標就是提升銷售利潤率。
渠道整合有三種類型：集中型、選擇型和模塊型。集中型是指單一產品多種渠道，渠道間彼此重疊競爭；選擇型則是對特定產品有相對獨立的渠道，渠道相互補充；模塊型則是指多產品多渠道，模塊間既相互競爭又相互滲透合作。渠道整合往往是兩種或兩種以上類型的組合體，混合渠道整合為大多數成功的銷售企業(yè)所采納，因為幾乎沒有企業(yè)能通過一種渠道實現成功營銷。
生產商面臨無渠道、現有的混沌渠道或無作為渠道，渠道改造、再造、轉型或優(yōu)化無疑將成為渠道整合的四個關鍵詞，那么應該怎樣理解這些關鍵詞呢？（見表一）
通過實踐總結，表一的四個關鍵詞又可分解為十大“動作”。（見表二）
渠道整合因素
渠道整合不僅是挖掘企業(yè)內部資源和外部資源，然而再整合企業(yè)內部和外部資源，更是在營造一種營銷渠道系統(tǒng)的良性平衡，而生產商只有處在良性平衡狀態(tài)下，才能實現渠道效益最大化、渠道效能最優(yōu)化、渠道效率最高化。因此，渠道整合需要綜合考慮并平衡以下關鍵因素：
一是市場戰(zhàn)略。市場戰(zhàn)略是風向標，是行動指針。營銷行為服從于市場戰(zhàn)略，渠道整合也不例外。市場戰(zhàn)略是在綜合考慮政策、法律、法規(guī)等宏觀環(huán)境以及市場微觀環(huán)境下制定出來的，正確的市場戰(zhàn)略可以保證渠道整合的正確方向。
二是品牌組合。品牌定位有高端、中端、低端之分，不同品牌定位在渠道特征、服務能力、信息能力等方面都有一定要求。諸如雅詩蘭黛作為高端化妝品品牌，在信息咨詢、服務渠道、銷售網絡等方面均與其他中低端形成差異，這是由高端人群的消費需求決定的。
三是產品組合。不但分銷商、經銷商、終端商要考慮渠道產品搭配（包括縱深搭配、水平搭配、獨家搭配），生產商也要主動去考慮這個問題。因為，這關系到渠道商的生存能力和渠道穩(wěn)定性，或者說生產商在市場中能否站穩(wěn)“腳跟”。
四是渠道組合。企業(yè)究竟需要那些產品流通“通道”實現產品分銷，而利用多渠道模式進行市場覆蓋，并使最終客戶滿意（滿足需求、購買便利、易于溝通、低成本購買等），這些產品流通“通道”合在一起就是渠道組合。
五是客戶組合。對于生產商，不但要考慮自己所切實需要的中間分銷商、終端商業(yè)的類型，還要考慮最終客戶類型。只有把客戶準確定位并加以組合，才能著手規(guī)劃并設計渠道。
六是投資組合。在多渠道模式或混合渠道模式下，企業(yè)必須有足夠的資金和資源投入到渠道建設中去，如果沒有足夠的資金和資源，就不能把渠道運作規(guī)劃做得過于龐大，也就是說渠道整合也要“量力而行”。
七是政策組合。渠道整合前提是要有一個科學、合理的渠道管理政策，這種政策針對不同的渠道力量應該是差異的，尤其在激勵方面（包括正激勵、負激勵）。沒有差異的市場政策，必然導致渠道商的積極性受損，起不到全力推進銷售的作用。
八是渠道抗力。只有產品、品牌適合于渠道，才能起到推動銷售的作用，試想，在食雜店賣作為奢侈品的瑞士表，是不會有好效果的，食雜店無法讓買家產生安全感，包括產品、服務上，更沒有榮耀感。尤其是渠道收購或合作過程中的渠道借用，更不能忽略這個問題。
九是企業(yè)文化。文化這個因素雖然無形，但力量卻無限，每個企業(yè)都會有自己特色的企業(yè)文化。生產商與渠道商之間的合作，也需要文化的融合，尤其經營理念、經營價值觀等方面融合。當出現生產商之間跨文化兼并而要整合渠道時，不要忽略文化這個因素，這對于被兼并企業(yè)內部銷售系統(tǒng)和外部渠道系統(tǒng)都具有重要意義。
渠道整合難題
渠道整合絕不僅僅是渠道模式的簡單調整，或者渠道商的增增減減，而是企業(yè)內部和外部聯動的一次“渠道大手術”。如果準備不充分或操作不當，企業(yè)就會同病人一樣會感受到手術的“陣痛”，諸如渠道商拒絕轉型而“跳槽”、銷售人員面對變革顯得人心惶惶、渠道沖突不斷、企業(yè)產品銷售下滑、營銷成本費用陡增而利潤大幅下滑，甚至引來媒體的發(fā)難。那么，渠道整合的難題在哪里呢？
一是來自渠道本身的“排斥”。不同品牌、不同品類、不同層次的產品都有不同的渠道，并且渠道模式可能因企業(yè)而異。這勢必會對其他企業(yè)、品牌、產品產生抗力，對此欲整合必先改造。
二是來自企業(yè)內部的壓力。在渠道整合過程中，來自于銷售體系營銷人員、資源供給、經營業(yè)績等方面的壓力。在整合過程中，人才、資金、財務等資源都有可能成為掣肘因素，同時還要面臨企業(yè)老板、股東等在經營上的壓力。
三是來自渠道商的壓力。來自渠道商的壓力主要有渠道商拒售產品、“跳槽”、渠道遏制、拒絕轉型，以及其他充滿敵意的行為。在IT行業(yè)直銷勢頭出現后，IT廠商的合作伙伴——分銷商擔心分銷渠道轉移到直銷渠道而利益受損，因此對渠道整合充滿敵意，這是一種正常的反應，但化解這種反應需要很大的工作量。
四是來自社會上的壓力。渠道整合作為一種營銷行為，也是要擔負起社會責任的，導致出現社會壓力因素有兩個：渠道整合本身的副作用和渠道整合失敗后導致的殘局。結果表現為人員下崗、勞資糾紛、債務危機、資金鏈斷裂甚至產生激進行為。
渠道整合操作
渠道整合是生產商市場戰(zhàn)略的重要組成部分，因此符合市場戰(zhàn)略是渠道整合的最基本原則。渠道商作為依賴于生產商獲利的經濟實體，對生產商渠道整合思想、方針、政策和動作是極其關心的，渠道整合作為一場“渠道運動”，會牽動很多人的心，會引起社會方力量的猜測。諸如2003年長城PC和神州數碼合作后，長城PC的分銷商與經銷商曾猜測“針對長城原有渠道，新東家神州數碼將實行懷柔政策還是強硬政策？”無獨有偶，2002年在惠普收購康柏后，“新惠普”的渠道整合更是牽動無數經銷商的心，急切之中他們甚至打電話給媒體，讓媒體去探一下“口風”。因此，渠道整合關聯企業(yè)利益，也牽動著無數渠道商的心。渠道整合的總體指導思想就是“在調整中求穩(wěn)定，在運動中求發(fā)展”，最大化挖掘并利用資源，這是整合工作的基本出發(fā)點。
那么，如何增強渠道整合的成功幾率呢？可參考圖一描述的渠道整合參考流程和幾個操作要點。需要說明的是，有時渠道整合根本就沒有條件或機會開展區(qū)域試點工作，那也是沒有辦法的事情，只能具體問題具體分析了。
一是調研先行?！皼]有調查，就沒有發(fā)言權”。僅有戰(zhàn)略是不夠的，還必須對渠道進行充分而縝密的調查。調研主要內容：內部資源、外部資源、渠道類型、渠道SWOT、客戶需求、競爭對手渠道態(tài)勢等，這是制定市場政策和詳細《渠道整合操作方案》的基礎。
二是政策先導。渠道整合前必須制定出相應的市場政策，包括產品供應、價格、配送、促銷、市場管理、銷售激勵等政策。政策倒是容易制定，關鍵是科學合理，這可以從幾個方面來評價：一是政策對渠道商的激勵程度高，能調動積極性；二是政策與渠道匹配性，不同渠道有不同政策。政策科學合理，才會得到渠道商的配合與支持。
三是溝通在先。僅有戰(zhàn)略、整合思路、市場政策還不夠，還要進行必要的溝通，包括生產商企業(yè)內部溝通、生產商和渠道商之間溝通、生產商與被收購企業(yè)及渠道道商之間的溝通、以及其他合作伙伴的溝通，必要時還可以請媒體介入。沒有充分的溝通，渠道整合運作起來必然困難重重。
四是資源到位。資源到位包括企業(yè)內部資源和外部資源到位方可開始行動，而企業(yè)內部資源包括資金、人員、銷售物料、廣告宣傳等，外部資源包括渠道商資源、媒體資源、合作伙伴資源等諸多方面。生產商要先調動資源，再整合資源，然后才能著手渠道整合。
五是試點突圍。生產商是不是要把渠道整合工作在全國市場同步鋪開呢？其實，如果條件允許建議還是先選擇典型區(qū)域市場進行一下試點工作，一是考察可執(zhí)行性，二是摸索一下渠道整合操作經驗。認為可行后，再大面積鋪開，這樣渠道整合風險更小。
渠道整合誤區(qū)
我們看到了太多因渠道鏈斷裂而葬送企業(yè)的案例，諸如2002年5月樂華彩電發(fā)動了“砍掉全國30余家分公司及辦事處，全面推行代理制”的渠道變革，導致其彩電業(yè)務全面崩盤，究其原因是因為在渠道整合上走進了“死胡同”——“一刀切”式的渠道整合。那么，渠道整合應防止哪些誤區(qū)呢？
一是生產商過度“自主”。這是指生產商過度苛求于渠道的可控性，而忽略第三方渠道的價值，或不屑于與其他企業(yè)合作，結果導致渠道成本、費用過高，財務管理混亂，分支機構“山高皇帝遠”、“將在外軍令有所不受”等失控現象。
二是生產商過度依賴。這是指生產商在沒有能力或即使有能力也不愿自建網絡，而把產品完全交給外部銷售力量銷售，結果導致過度依賴，過度受制于渠道商，“要什么條件就給什么條件”，“要什么政策就給什么政策”，為“大戶”所控。
三是堅持“整合速成論”。在市場政策、溝通等準備工作不充分的情況下，為求快速扭轉銷售局勢，貿然下手，結果導致渠道震蕩、混亂，甚至癱瘓。
四是生產商強硬“施政”。生產商對被收購方下屬的渠道商采取的政策有幾種：懷柔政策、強硬政策、不卑不亢等幾種。聰明的企業(yè)在初期可能采取“懷柔政策”，而激進的企業(yè)則以“順我者生，逆我者亡”的態(tài)度，采取強硬政策，結果遭遇“抵抗”或渠道商“跳槽”，使渠道資源流失。
五是缺乏后臺支援。這就如“不打地基就建房”，只注重硬件、形式上的渠道變革，而忽略了基礎工作的建立，尤其渠道管理平臺的建立，結果整合后的渠道依然沒有根基，搖搖欲墜。企業(yè)在渠道整合中，可以根據企業(yè)情況建立信息管理系統(tǒng)（如客戶關系管理CRM、供應鏈管理SCM、企業(yè)資源計劃RRP、需求鏈管理DCM等）。
盡管在渠道整合過程中，在人力、物力和財力上可能會有很大的付出，但這并不能決定渠道整合一定是成功的，是否有“梗阻”及“后遺癥”還得“走著瞧”?？傮w來看，渠道整合是否成功要看以下幾大要素：一是渠道穩(wěn)定性，這包括生產商對渠道的可控性、渠道生存能力、渠道商的長期合作愿望等；二是渠道效率，這包括渠道層次、幅度、物流配送能力、商品、資金、信息周轉速度等；三是銷售能力，包括銷售量、銷售額、市場占有率情況；四是贏利能力，成本費用降低及獲利能力、競爭能力增強；五是合作伙伴滿意度，合作伙伴包括供應鏈上任何要素，包括供應商、渠道商，也包括最終消費者，要通過渠道整合使他們在經營上具有更大的信心和積極性。成功的渠道整合應該是一種渠道深度優(yōu)化，而深度優(yōu)化的結果是要使渠道具備“高效率、高效益、高效能”的良好素質，并具備為渠道商和消費者創(chuàng)造更大價值的能力，否則一切工作都可能是徒勞的，生產商應該避免去做那些“無用功”。■
表一：渠道整合關鍵詞
關鍵詞 比喻說明 解 釋 備 注
改造 “洗心革面” 改進劣勢渠道的不足，使渠道能夠實現其應有的營銷職能 持續(xù)性工作
再造 “廢而再立” 根據市場戰(zhàn)略重新規(guī)劃和設計渠道模式及調整資源配置 階段性工作
優(yōu)化 “驅邪斧正” 渠道不合理要素的梳理、完善，以及渠道資源優(yōu)化配置 持續(xù)性工作
轉型 “搖身一變” 主要是渠道職能轉變，職能包括銷售、服務、信息等方面 階段性工作
表二：渠道整合十大動作分解
動作 動作分解 動作 動作分解
引 渠道收購、交換、借用 轉 渠道職能調整，復合或簡化
殺 削減無價值、無作為渠道商 壓 減少渠道寬度與深度，扁平化
移 轉換重心，實現渠道轉移 廢 推翻舊模式，打造新模式
開 拓展新渠道，實現渠道增值 修 改造與優(yōu)化渠道，更具競爭力
并 不同品牌、品類合并渠道 投 加強渠道投資，自建或合建
來源：中國機電工業(yè)雜志
樂發(fā)網超市批發(fā)網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發(fā)市場供應廠商搭建網上批發(fā)市場平臺,是全國批發(fā)市場行業(yè)中電子商務權威性網站。
本文內容整合網站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
本文來源： 生產商：突破渠道整合困局
