飛利浦陸志勇：優秀人才要陰陽平衡
中人飛利浦青睞怎樣的人才？飛利浦如何甄選、培養人才？本土人才如何進入高管層？飛利浦照明東亞區人力資源總監陸志勇先生說，首先他必定是個有突出業績的人，其次他必須是個優秀的人力資源發展者，只有兩者兼備，才能達到“陰陽平衡”。
選才：專業能力＋閱歷+領導力＝成功領導力
發展人才是飛利浦的核心價值觀之一，每個有潛力的 員工 都能得到平等的發展機會。那么，什么樣的人才是飛利浦的“最愛”？陸志勇總監認為，被飛利浦認為有潛力的 員工 至少需具備兩方面的素質：領導能力和專業能力。兩項兼具的人才是飛利浦眼中的能人。“在市場上找一個銷售精英不難，但要找一個既有杰出業績，同時又有管理經驗和領導才能的銷售高層管理人員就不那么容易了。”陸志勇舉例說，“兩方面都十分出色的人才難找，但也正是飛利浦所需要的。”各大跨國公司在甄選人才時都十分注重領導能力，而飛利浦對領導能力有特別的定義。一個人是否具備領導能力，飛利浦注重兩個方面：業績表現和人的發展。首先，他必定是個有突出業績的人，具備獲取成功的強烈決心，勇于接受新的挑戰，時刻關注市場，并尋找更好的方法改善業績；其次，他必須是個優秀的人力資源發展者，在不斷提升自我的同時，也能夠不斷激勵其他 員工 和他的下屬，激發他們的潛能，懂得如何發展自我及發展他人。這兩方面是相輔相成的，陸志勇把這兩方面稱作“陰陽平衡”，缺了任何一方面都不行。領導能力如何造就？陸志勇在紙上飛快地寫下這樣一個公式：專業能力＋閱歷+領導力＝成功的領導能力。一個具備專業能力的人才，經過多年時間的磨練，同時其本身又具備卓越的領導才能，才有可能成為一個成功的領導者。至于專業能力，表現為一個人的崗位技能以及“技術”知識，即在自己所從事的專業領域研究、實踐的深度和廣度。“拿銷售人員來說，專業技能包括銷售技巧、談判技巧、演示設計、項目管理，以及根據客戶需要進行產品設計、成本控制的意識等等，”陸志勇說，“每一個崗位，都制定詳細的技能評估方案，通過詳細的評估指標和方法對 員工 的專業能力進行科學考量。”
識才：選拔———業績評估———發現優秀人才
飛利浦如何選拔、甄別人才？如何發現具備發展領導潛質的人才？飛利浦有一整套完整的人才發展體系。第一步：招募和選拔。作為一個龐大的業務集團，飛利浦所采用的招聘方式和渠道是多種多樣的，從校園招聘中挖掘新人；從外部有豐富閱歷的在職人士中獵取成熟人才；以及利用內部崗位輪換或晉升機制來選擇適合的人到合適的崗位，還有內部 員工 推薦，等等。第二步：業績評估。評估的內容包括完成工作職責情況、達成業務目標情況以及個人能力等等，是一項個人綜合素質的評估。第三步：發現優秀人才，也叫才能鑒定。即結合個人的發展需求和職業生涯發展規劃，通過一系列的專業評估方法來確定某個人是否具備發展潛質。飛利浦有完善的評估體系，包括360度評估、調查問卷等等。這其中，評估中心是重要的工具之一，也是飛利浦獨特的領導力發展工具。“每個被選拔出來、有望進入管理層發展的 員工 ，都必須經過評估中心這一關的考驗。”陸志勇笑著告訴記者。評估中心就像一個虛擬的公司，被評估者按照要求在其中處理各種工作任務，在他周圍有眾多專家給他的工作表現打分。在這樣一個“眾目睽睽”的環境下處理工作，被評估者各方面能力孰優孰劣一看便知。“飛利浦在全球設有多個評估中心，用來評估世界各地的優秀 員工 。 員工 按照不同的職位層次被送往不同級別的評估中心，亞太區的 員工 通常在新加坡或荷蘭接受考驗。”陸志勇說。
養才：評估———回饋和改進計劃———跟進
人才招聘進來，便開始了個人在飛利浦的成長軌跡。接受了全面評估而被確定為有潛能的人員，飛利浦將結合他自身的發展規劃，制定出專門的才能發展計劃。執行發展計劃的過程是循環往復、周而復始的，個人發展則呈現出階梯式向上的軌跡。在經過科學的評估，明確了個人的強項、弱項之后，每個人都會明確自身的發展需求，即明確在哪些方面是需要提高或進一步培養的，然后遵循領導力發展原則，制定出詳細的個人發展計劃。這時，他還需要與自己的經理溝通，雙方就發展計劃達成共識，隨后便按照計劃來執行。“通常在經過1年半或2年左右的時間后，會對這一階段進行一個階段性的總結和反饋，然后根據 員工 目前的發展情況來調整發展計劃，若需要還可重新進行評估。”“才能發展計劃的內容包括在職培訓和脫產學習等，作為一個跨國機構， 員工 有許多赴海外學習的機會，幫助他們拓展國際視野，”陸志勇說。 員工 學習的內容是與他所從事的業務緊密相關的，從那些至關重要的業務問題中，找到所需要的能力，從而確定什么是需要學習的，在此基礎上制定出有針對性的學習計劃。為使 員工 的個人發展不至于“孤立無援”，即能隨時得到幫助，飛利浦有專門的“導師和輔導員計劃”，每個 員工 都有指定的導師和輔導員。一般來說，輔導員是自己的部門領導，而導師則一定是由跨部門更高職位的人士來擔當。導師和輔導員會不定期地與 員工 進行正式或非正式的溝通，與他們分享經驗和智慧，給出發展建議。最后，經過了選拔、業績評估、優秀人才發現、才能發展這些環環相扣的步驟之后，特別優秀的人才將會脫穎而出，加入飛利浦專門的“接班人計劃”，他們將成為管理崗位的繼任者或者重要崗位的潛在繼任者，正式進入管理層發展通道，在更高層面接受更加專業和系統的培訓，繼而成長為一名飛利浦的本土高層管理者。“正如一棵幼小的樹苗逐漸長成枝繁葉茂的大樹一樣，本土經理人的成長也需要一個過程，相信越來越多的本土優秀人士會逐漸成長、成熟，成為跨國公司的管理者。”陸志勇笑著說。“我們激發并使彼此能夠運用我們的創造性及企業家才能，最大程度地挖掘我們的潛能。”這就是飛利浦歷來貫徹的人才價值觀。
中人飛利浦青睞怎樣的人才？飛利浦如何甄選、培養人才？本土人才如何進入高管層？飛利浦照明東亞區人力資源總監陸志勇先生說，首先他必定是個有突出業績的人，其次他必須是個優秀的人力資源發展者，只有兩者兼備，才能達到“陰陽平衡”。
選才：專業能力＋閱歷+領導力＝成功領導力
發展人才是飛利浦的核心價值觀之一，每個有潛力的 員工 都能得到平等的發展機會。那么，什么樣的人才是飛利浦的“最愛”？陸志勇總監認為，被飛利浦認為有潛力的 員工 至少需具備兩方面的素質：領導能力和專業能力。兩項兼具的人才是飛利浦眼中的能人。“在市場上找一個銷售精英不難，但要找一個既有杰出業績，同時又有管理經驗和領導才能的銷售高層管理人員就不那么容易了。”陸志勇舉例說，“兩方面都十分出色的人才難找，但也正是飛利浦所需要的。”各大跨國公司在甄選人才時都十分注重領導能力，而飛利浦對領導能力有特別的定義。一個人是否具備領導能力，飛利浦注重兩個方面：業績表現和人的發展。首先，他必定是個有突出業績的人，具備獲取成功的強烈決心，勇于接受新的挑戰，時刻關注市場，并尋找更好的方法改善業績；其次，他必須是個優秀的人力資源發展者，在不斷提升自我的同時，也能夠不斷激勵其他 員工 和他的下屬，激發他們的潛能，懂得如何發展自我及發展他人。這兩方面是相輔相成的，陸志勇把這兩方面稱作“陰陽平衡”，缺了任何一方面都不行。領導能力如何造就？陸志勇在紙上飛快地寫下這樣一個公式：專業能力＋閱歷+領導力＝成功的領導能力。一個具備專業能力的人才，經過多年時間的磨練，同時其本身又具備卓越的領導才能，才有可能成為一個成功的領導者。至于專業能力，表現為一個人的崗位技能以及“技術”知識，即在自己所從事的專業領域研究、實踐的深度和廣度。“拿銷售人員來說，專業技能包括銷售技巧、談判技巧、演示設計、項目管理，以及根據客戶需要進行產品設計、成本控制的意識等等，”陸志勇說，“每一個崗位，都制定詳細的技能評估方案，通過詳細的評估指標和方法對 員工 的專業能力進行科學考量。”
識才：選拔———業績評估———發現優秀人才
飛利浦如何選拔、甄別人才？如何發現具備發展領導潛質的人才？飛利浦有一整套完整的人才發展體系。第一步：招募和選拔。作為一個龐大的業務集團，飛利浦所采用的招聘方式和渠道是多種多樣的，從校園招聘中挖掘新人；從外部有豐富閱歷的在職人士中獵取成熟人才；以及利用內部崗位輪換或晉升機制來選擇適合的人到合適的崗位，還有內部 員工 推薦，等等。第二步：業績評估。評估的內容包括完成工作職責情況、達成業務目標情況以及個人能力等等，是一項個人綜合素質的評估。第三步：發現優秀人才，也叫才能鑒定。即結合個人的發展需求和職業生涯發展規劃，通過一系列的專業評估方法來確定某個人是否具備發展潛質。飛利浦有完善的評估體系，包括360度評估、調查問卷等等。這其中，評估中心是重要的工具之一，也是飛利浦獨特的領導力發展工具。“每個被選拔出來、有望進入管理層發展的 員工 ，都必須經過評估中心這一關的考驗。”陸志勇笑著告訴記者。評估中心就像一個虛擬的公司，被評估者按照要求在其中處理各種工作任務，在他周圍有眾多專家給他的工作表現打分。在這樣一個“眾目睽睽”的環境下處理工作，被評估者各方面能力孰優孰劣一看便知。“飛利浦在全球設有多個評估中心，用來評估世界各地的優秀 員工 。 員工 按照不同的職位層次被送往不同級別的評估中心，亞太區的 員工 通常在新加坡或荷蘭接受考驗。”陸志勇說。
養才：評估———回饋和改進計劃———跟進
人才招聘進來，便開始了個人在飛利浦的成長軌跡。接受了全面評估而被確定為有潛能的人員，飛利浦將結合他自身的發展規劃，制定出專門的才能發展計劃。執行發展計劃的過程是循環往復、周而復始的，個人發展則呈現出階梯式向上的軌跡。在經過科學的評估，明確了個人的強項、弱項之后，每個人都會明確自身的發展需求，即明確在哪些方面是需要提高或進一步培養的，然后遵循領導力發展原則，制定出詳細的個人發展計劃。這時，他還需要與自己的經理溝通，雙方就發展計劃達成共識，隨后便按照計劃來執行。“通常在經過1年半或2年左右的時間后，會對這一階段進行一個階段性的總結和反饋，然后根據 員工 目前的發展情況來調整發展計劃，若需要還可重新進行評估。”“才能發展計劃的內容包括在職培訓和脫產學習等，作為一個跨國機構， 員工 有許多赴海外學習的機會，幫助他們拓展國際視野，”陸志勇說。 員工 學習的內容是與他所從事的業務緊密相關的，從那些至關重要的業務問題中，找到所需要的能力，從而確定什么是需要學習的，在此基礎上制定出有針對性的學習計劃。為使 員工 的個人發展不至于“孤立無援”，即能隨時得到幫助，飛利浦有專門的“導師和輔導員計劃”，每個 員工 都有指定的導師和輔導員。一般來說，輔導員是自己的部門領導，而導師則一定是由跨部門更高職位的人士來擔當。導師和輔導員會不定期地與 員工 進行正式或非正式的溝通，與他們分享經驗和智慧，給出發展建議。最后，經過了選拔、業績評估、優秀人才發現、才能發展這些環環相扣的步驟之后，特別優秀的人才將會脫穎而出，加入飛利浦專門的“接班人計劃”，他們將成為管理崗位的繼任者或者重要崗位的潛在繼任者，正式進入管理層發展通道，在更高層面接受更加專業和系統的培訓，繼而成長為一名飛利浦的本土高層管理者。“正如一棵幼小的樹苗逐漸長成枝繁葉茂的大樹一樣，本土經理人的成長也需要一個過程，相信越來越多的本土優秀人士會逐漸成長、成熟，成為跨國公司的管理者。”陸志勇笑著說。“我們激發并使彼此能夠運用我們的創造性及企業家才能，最大程度地挖掘我們的潛能。”這就是飛利浦歷來貫徹的人才價值觀。
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