從一份市場報告看線路人員考核 管理
當前，越來越多的企業開始精耕細作了，在具體市場操作中，很多企業在線路 管理 上處于失控狀態，尤其是在市場基本成熟，企業在沒有新品推廣或考核指標壓力不大的時候，線路 管理 上松懈，造成終端業代處于“放羊”狀態，時間久了，問題會越擠越多，積重難返，給企業營銷 管理 上帶來大問題。
下面是一個肉制品企業的市場檢核人員的日報全文：
經理：
您好！今日走訪**市內終端店，檢核本品的價格體系執行和終端陳列盒的投放情況，走訪終端店20家，發現問題如下：
1、在走訪市內消防區域等部分終端時發現，華聯好樂商店100g**王產品生產日期7月份，100g**王2.00元/支，本品80g清真雞肉腸、80g清真牛肉腸的終端銷售價格為1.2元/支，高于辦事處制定的統一指導價格，終端店主稱業務員并沒有告知要調整銷售價格。針對此情況，再次督促經銷商即使進行終端銷售價格的檢查，嚴格按照辦事處制定的價格體系銷售。提升本品的市場價格優勢和競爭力。
2、在走訪的20家終端店中本品銷售品項也比較少，業務員漏店現象嚴重，此區域店主稱業務員一般不拜訪；標準鋪貨率較差，沒有及時將陳列盒投放到位，個別終端店投放陳列盒后，終端店并沒有擺放我們的產品，要求經銷商利用陳列盒增加終端店的進店品項，達到提升本品市場標準鋪貨率的目的，嚴格要求業務員在走店時做好本品排面的維護。
明日計劃:檢核各渠道促銷執行情況
張強
2007.12.2
對于上述報告，第一反映好象是個合格的檢核日報。
但是在認真斟酌后，發現問題很多。
第一 總部檢核，不能蜻蜓點水，行文中更不能“套詞”連篇！
第二 上述市場問題已經很嚴重，線路拜訪中的問題已經暴露無遺，冰凍三尺 非一日之寒。
第三 終端 管理 已經處于失控狀態，漏店，不做陳列，不做價格告之，線路業代已經出現“滑輪”運轉。
……
那么，怎樣才能做一個合格的檢核報告呢？
第一：考核什么就檢核什么。
從日報中可以看出，本次檢核的重點為：
1、檢核本品的價格體系執行。
2、終端陳列盒的投放情況。
3、全品相鋪貨率達標。
4、其他業代日常 管理 檢核。
大區經理在給下屬下達任務的時候必須明確：
本月考核目標為：
1、分品相的各級價格標準（略）： 考核占比：20%
價格標簽執行達標率80%。
2、終端陳列盒陳列使用標準： 考核占比：20%
主推品牌 100g金王標準陳列10只（具中）
其他兩個品相各5只 （分列）
見照片示例（略）
考核執行標準：
KA：陳列盒不低于*個。投放比例：100%。
終端B店：陳列盒不低于*個，投放比例60%。
終端C店：陳列盒不低于*個 投放比例30%。
3、本月全品相鋪貨率推進進度表。考核占比：30%
11月10號 達標 20%
11月20日 達標 50%
11月30日 達標 80%
KA鋪貨率目標：100%
4、銷量指標設定：
總任務量：50噸。分解到個品相（略）。考核占比：30%
5、薪資考核指標設定。
業代：600元/人
主管：800元
6、專案跟進
完成指標超過要求，按薪資考核指標進行正激勵。
第二、任務下達。
在月初，設定完本月目標后，月會作過新品鋪市動員后，交主管簽字執行。簽字時，大區經理可以適當聽取下屬意見，無特殊情況或理由的，指標不做調整，簽字生效。
第三、跟進追蹤。
各區域，每天報鋪貨進度跟蹤表（略），主要對經銷商庫存，鋪貨進度，陳列動作進行記錄上報匯總。大區經理對推進進度不達標的區域要親自過問，并聽取市場動態，有異常，要親自到該區域進行一線查看。
第四、檢核。
檢核分多種，有大區經理檢核，稽核部檢核等。無論哪種檢核必須遵循如下原則：
1、突然造訪，不定期檢查。
2、隨意抽取線路手冊，不按固定線路抽檢。
3、按標準檢核，數字說話。
檢核步驟：
1、帶齊資料，市場檢核表格，比如生動化打分表，鋪貨率對照表，辦事處內部 管理 打分表。以及各區域新報的市場鋪貨進度表。
2、謀而后動，通過查看總部發貨報表，促銷品領取報表等，發現異常區域，以做重點檢核。
3、進入市場，如果到達市場時，有時間看市場，最好到一些重點區域如KA，居民區等做初步偵察，但是最好以看為主，不要泄露身份，否則，可能泄露行蹤。
4、突然造訪，如果辦事處是早上8點開早會，那么，在7：50的時候，就去敲辦事處的門，根據人員狀態，比如，有無遲到等，對照辦事處 管理 打分標準做記錄。然后，參加早會。聽取早會程序與內容，記錄不符合項。早會結束，留1-2名業代和主管，讓業代背誦本月的薪資考核指標，詢問目前推進情況，查看他們的工作日記。
然后與主管溝通，詢問推進進度，查看辦事處業代數據排名。抽取2-3個線路手冊，協同主管開始檢核。
5、線路檢核，根據線路手冊和檢核表格，對鋪貨，陳列，客情，品相，拜訪率等做每店記錄。檢核中，可以按照隔1抽1或隔2抽1的原則檢核。
6、主管簽字，稽核人員根據記錄，匯總得分。
7、檢核日報：
本次共計抽查兩個線路，終端20家，其中KA兩家， B店8家，C店10家。
稽核人員統計結果填入檢核匯總表（略），報大區經理。
大區內勤對應月初指標，進行對比考核，報大區經理審定。
最終的結果就會體現在數字上，如果全鋪貨率僅僅為40%，那么，本區此相工作完成率為50%，月底工資計算：
業代：30%*50%*600元=90元（扣罰）
主管：30%*50%*800元=120元（扣罰）
8、弱勢指標追蹤，大區經理在月會中，對指標未到位的主管會“特殊照顧”，追蹤未達標的原因，并下達改善排期，繼續追蹤。對數據表現好的主管要在表揚的同時，讓他介紹自己的經驗，以做分享。
至此，一個完整的線路 管理 考核動作就完成了。當一張完整的檢核報表放到 管理 者桌面上的時候，一個區域市場的基本現狀也就活生生的擺在面前，通過指標追蹤，改善，市場也就在數據變化中得到有效提升！
線路人員在一定程度上就是企業營銷中“一線鐵軍”，這只鐵軍如果沒有嚴明的紀律保障，將會是一盤散沙，企業在市場上的競爭力就會大打折扣，甚至會把線路 管理 逐步推進“花拳繡腿”的泥潭中，好看未必好用！
當前，越來越多的企業開始精耕細作了，在具體市場操作中，很多企業在線路 管理 上處于失控狀態，尤其是在市場基本成熟，企業在沒有新品推廣或考核指標壓力不大的時候，線路 管理 上松懈，造成終端業代處于“放羊”狀態，時間久了，問題會越擠越多，積重難返，給企業營銷 管理 上帶來大問題。
下面是一個肉制品企業的市場檢核人員的日報全文：
經理：
您好！今日走訪**市內終端店，檢核本品的價格體系執行和終端陳列盒的投放情況，走訪終端店20家，發現問題如下：
1、在走訪市內消防區域等部分終端時發現，華聯好樂商店100g**王產品生產日期7月份，100g**王2.00元/支，本品80g清真雞肉腸、80g清真牛肉腸的終端銷售價格為1.2元/支，高于辦事處制定的統一指導價格，終端店主稱業務員并沒有告知要調整銷售價格。針對此情況，再次督促經銷商即使進行終端銷售價格的檢查，嚴格按照辦事處制定的價格體系銷售。提升本品的市場價格優勢和競爭力。
2、在走訪的20家終端店中本品銷售品項也比較少，業務員漏店現象嚴重，此區域店主稱業務員一般不拜訪；標準鋪貨率較差，沒有及時將陳列盒投放到位，個別終端店投放陳列盒后，終端店并沒有擺放我們的產品，要求經銷商利用陳列盒增加終端店的進店品項，達到提升本品市場標準鋪貨率的目的，嚴格要求業務員在走店時做好本品排面的維護。
明日計劃:檢核各渠道促銷執行情況
張強
2007.12.2
對于上述報告，第一反映好象是個合格的檢核日報。
但是在認真斟酌后，發現問題很多。
第一 總部檢核，不能蜻蜓點水，行文中更不能“套詞”連篇！
第二 上述市場問題已經很嚴重，線路拜訪中的問題已經暴露無遺，冰凍三尺 非一日之寒。
第三 終端 管理 已經處于失控狀態，漏店，不做陳列，不做價格告之，線路業代已經出現“滑輪”運轉。
……
那么，怎樣才能做一個合格的檢核報告呢？
第一：考核什么就檢核什么。
從日報中可以看出，本次檢核的重點為：
1、檢核本品的價格體系執行。
2、終端陳列盒的投放情況。
3、全品相鋪貨率達標。
4、其他業代日常 管理 檢核。
大區經理在給下屬下達任務的時候必須明確：
本月考核目標為：
1、分品相的各級價格標準（略）： 考核占比：20%
價格標簽執行達標率80%。
2、終端陳列盒陳列使用標準： 考核占比：20%
主推品牌 100g金王標準陳列10只（具中）
其他兩個品相各5只 （分列）
見照片示例（略）
考核執行標準：
KA：陳列盒不低于*個。投放比例：100%。
終端B店：陳列盒不低于*個，投放比例60%。
終端C店：陳列盒不低于*個 投放比例30%。
3、本月全品相鋪貨率推進進度表。考核占比：30%
11月10號 達標 20%
11月20日 達標 50%
11月30日 達標 80%
KA鋪貨率目標：100%
4、銷量指標設定：
總任務量：50噸。分解到個品相（略）。考核占比：30%
5、薪資考核指標設定。
業代：600元/人
主管：800元
6、專案跟進
完成指標超過要求，按薪資考核指標進行正激勵。
第二、任務下達。
在月初，設定完本月目標后，月會作過新品鋪市動員后，交主管簽字執行。簽字時，大區經理可以適當聽取下屬意見，無特殊情況或理由的，指標不做調整，簽字生效。
第三、跟進追蹤。
各區域，每天報鋪貨進度跟蹤表（略），主要對經銷商庫存，鋪貨進度，陳列動作進行記錄上報匯總。大區經理對推進進度不達標的區域要親自過問，并聽取市場動態，有異常，要親自到該區域進行一線查看。
第四、檢核。
檢核分多種，有大區經理檢核，稽核部檢核等。無論哪種檢核必須遵循如下原則：
1、突然造訪，不定期檢查。
2、隨意抽取線路手冊，不按固定線路抽檢。
3、按標準檢核，數字說話。
檢核步驟：
1、帶齊資料，市場檢核表格，比如生動化打分表，鋪貨率對照表，辦事處內部 管理 打分表。以及各區域新報的市場鋪貨進度表。
2、謀而后動，通過查看總部發貨報表，促銷品領取報表等，發現異常區域，以做重點檢核。
3、進入市場，如果到達市場時，有時間看市場，最好到一些重點區域如KA，居民區等做初步偵察，但是最好以看為主，不要泄露身份，否則，可能泄露行蹤。
4、突然造訪，如果辦事處是早上8點開早會，那么，在7：50的時候，就去敲辦事處的門，根據人員狀態，比如，有無遲到等，對照辦事處 管理 打分標準做記錄。然后，參加早會。聽取早會程序與內容，記錄不符合項。早會結束，留1-2名業代和主管，讓業代背誦本月的薪資考核指標，詢問目前推進情況，查看他們的工作日記。
然后與主管溝通，詢問推進進度，查看辦事處業代數據排名。抽取2-3個線路手冊，協同主管開始檢核。
5、線路檢核，根據線路手冊和檢核表格，對鋪貨，陳列，客情，品相，拜訪率等做每店記錄。檢核中，可以按照隔1抽1或隔2抽1的原則檢核。
6、主管簽字，稽核人員根據記錄，匯總得分。
7、檢核日報：
本次共計抽查兩個線路，終端20家，其中KA兩家， B店8家，C店10家。
稽核人員統計結果填入檢核匯總表（略），報大區經理。
大區內勤對應月初指標，進行對比考核，報大區經理審定。
最終的結果就會體現在數字上，如果全鋪貨率僅僅為40%，那么，本區此相工作完成率為50%，月底工資計算：
業代：30%*50%*600元=90元（扣罰）
主管：30%*50%*800元=120元（扣罰）
8、弱勢指標追蹤，大區經理在月會中，對指標未到位的主管會“特殊照顧”，追蹤未達標的原因，并下達改善排期，繼續追蹤。對數據表現好的主管要在表揚的同時，讓他介紹自己的經驗，以做分享。
至此，一個完整的線路 管理 考核動作就完成了。當一張完整的檢核報表放到 管理 者桌面上的時候，一個區域市場的基本現狀也就活生生的擺在面前，通過指標追蹤，改善，市場也就在數據變化中得到有效提升！
線路人員在一定程度上就是企業營銷中“一線鐵軍”，這只鐵軍如果沒有嚴明的紀律保障，將會是一盤散沙，企業在市場上的競爭力就會大打折扣，甚至會把線路 管理 逐步推進“花拳繡腿”的泥潭中，好看未必好用！
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本文來源： 大區經理如何進行有效的線路管理
