在給百聯集團下屬超市的《 店長 訓練營》培訓中，大家常問我這樣一個問題：胡老師，您常說我們 店長 要善于挖掘自己的潛力，也要善于挖掘部屬的潛力，但如果我的部下都是扶不起的阿斗式的人物，你讓我怎么去挖掘他們的潛力呢？是不是挖掘部下的潛力也要區分情形的，象我們這種下屬的文化水平、業務能力和工作態度都不上檔次就不必提什么挖潛了，能夠把他們當工具用好就不錯了。
聽到這方面的問題，我常常覺得哭笑不得，是我們的這些 店長 帶著有色眼鏡看人，還是真的我們的店員如其所說的一無是處呢？我也確實曾經看到過不少的店員的表現令人失望，但是當我與這些門店的 店長 交流以后，他們改變了與這些員工的溝通交流方法，不再把這些員工當作“廢物”，而是當作一名同樣有思想、有追求的員工，不再是以苛求責備的負溝通負激勵的惡劣管理方法對待這些員工，這些 店長 們竟然驚人地發現，原來他們的那些員工并沒有他們想象的那么不可救藥，由此我想到了一句哲理：天底下沒有教不好的學生，只有不會教的老師；天底下也沒有帶不出來的部屬，有的只是不會領導的管理者。一把鑰匙開一把鎖，當一把鎖沒有被打開的時候，我們千萬不要去怪鎖，一定是鑰匙不般配（也就是方法不正確）才造成這樣的結果的。
我們先來看看我們目前的 店長 是如何培養自己的部下的。一般地，他們每天上班會安排他們的店助一些工作，有些比較放權的 店長 還會把門店每天的點貨這個重要的工作交給店助去做，有的就干脆從頭到尾自己親自點貨，每天的清潔工作、查保質期商品、商品陳列的變更、堆頭或者端架陳列，我們的 店長 會安排店助去做，然后在規定的期限去檢查一下，做得不好的，給與指出，然后發現店助或員工有思想波動了就找他們逐一談心，解開他們的思想疙瘩，還有的會跟下面的人談一談自己以前的工作體會、一些經驗教訓，幫助下屬成長，能夠做到我所說的這些的，已經在 店長 中屬于優秀的了，已經是非常有責任感的了。但是如果讓我來給這些 店長 打分的話，按照與優秀的標桿 店長 相比、與 店長 的潛能相比，我可能只能給這些 店長 打6分，也許手一哆嗦就只有5分了（滿分為10分制）。
也許有人會說我下手太狠了，太沒有人情味了，我倒覺得其實不是，而是我比其他人更能夠意識到潛藏在我們 店長 身上的潛能究竟有多大——我們其實一生中都讓我們的潛能睡大覺了，就像以前我們從來不敢想象，中國會像今天這樣在全球擁有如此強大的競爭力一樣，這就是國家的潛能、國民的潛能爆發的結果。
我們前面所羅列的 店長 培養下屬的行為與私塾時代老師帶學生幾乎沒有什么差別，大家想想那時一個老師能夠帶幾個學生，能夠把學生培養到怎樣的水平，而現在在現代學校里，一個老師所能夠帶的學生已經數倍、數十倍于前，而且學生的成長速度還要比過去快很多，這是什么原因呢？
這就是教育科學應用所產生的奇跡！
所以，如果我們能夠在我們培養部屬時，把心理學、管理學、教育學、經濟學、社會學等等理論都融合到我們對下屬的培養中，都能夠按照科學的規律來認知我們的下屬的特質與潛能，按照科學的規律去教育、培養我們的部屬，那么這些部屬的成長速度一定會大大超越我們的預期，讓我們感到驚喜的。
還是在1985年，我在合肥糧校畢業時，我們聽到一個報告，說的是一位曾經從一家鄉醫院干出來，經過十多年的努力，已經能夠實現斷指再植手術了——當時在國內還是非常先進的手術，這位醫生只是在河南的一家縣醫院做到的，而那些與他同時期畢業分配在上海的最好醫院的同學，同時期只能做盲腸炎、闌尾炎等小手術。他是如何實現的呢？當他大學畢業的第一天上班的時候，就接到一位胃出血需要動手術的病人，于是他先穩定好病情，連夜趕到上海二醫大向老師請教，最后在殺豬板上（當時的鄉鎮衛生院也就這個條件，跟戰時的醫院條件差不多）硬是把這個手術給拿下來了，而他的同學此時只能站在闌尾炎的手術臺邊上看著那些老醫生動手術。
前不久，我看了《王傳福傳》，發現在比亞迪竟然也在重復著這樣的造英雄的故事。比亞迪在上海有一家汽車設計院，有3000人的研究團隊，比亞迪的第一款車，也是目前中國最暢銷的一款車（月銷量11月份已經突破3萬輛，連豐田汽車都望塵莫及），就是由這些工程師設計的，而這些設計師都是2004年、2005年、2006年畢業的大學生，大學生在比亞迪只需一兩年就可以做車了，而如果到那些大公司可能還正在車間鍛煉呢！可以說，正是人才的成長模式在制約著我們上海的這些老商業國企的活力與競爭力。
我自己曾經在培養部屬時有過很深的體會，當你只是去安排下屬（其實也就是下達指令）的工作時，此時下屬的主動性、判斷力和創造力大約只能發揮20-30%，但是當你讓他自己去做，你在邊上有效地指導、輔導的時候，他的主動性、判斷力和創造力就有可能發揮到80-90%，在我培訓過的 店長 中，當我要求他們也象我過去那樣去做時，他們也有同樣的發現：“以前總覺得這些店助這也不成熟、那也不主動、做事特別不愛動腦子，現在竟然發現他們做得比我想象的要好得多，以前真是埋沒了他們了。”
不過，也有人去做了，效果不明顯，甚至很糟糕，我一問過程，才發現問題還是出在這些 店長 身上。原來，這些 店長 一旦把工作授權給下面就不管不問了，最后一看結果不好就大聲責備或者又重新恢復到自己親歷親為，弄得下面從此再也不敢或不愿去出頭做事了。
我們培養部屬其實就如同教小孩走路，先要帶著他走幾步，然后再放手讓他走幾步，但眼睛仍然是緊緊盯住的，當小孩摔倒的時候，我們不要急于去扶他安慰她（這一點非常重要！），而是要讓他自己站起來，讓他自己去思考自己為什么剛才會跌倒、今后如何避免、跌倒了以后我如何采取措施補救。
具體到 店長 帶部屬，在把工作交給部屬以后，首先要與部屬一起商議，讓部屬首先思考一個計劃（這是非常重要的！），先讓部屬發表意見，然后 店長 再點評部屬的解決方案的利與弊，對于自己把握不準的，我們要敢于放手讓部屬去嘗試，而且即便出問題了， 店長 要敢于去挑擔承當責任（這也是非常重要的！很多 店長 帶不出優秀的部屬也是因為過不了這一關！），有不少 店長 以為替部下承當責任太冤枉，其實是大錯特錯，要知道下屬都是因為替你做事才犯錯的，今天犯點小錯，明天就可能不會犯了，只要善于總結就行，人只有不斷犯錯，才會有快速的進步，只有不進步的人才不會犯錯，只是此時他犯的是最大的錯——浪費生命。
當 店長 與部屬一起研究確定好行動方案以后， 店長 此時要做的就是控制自己發言的欲望，就像那個想讓孩子快速學會走路的父母一樣，千萬不要去扶著孩子走路，更不要代替孩子走路，這樣他是永遠學不會走路的。此時你要做的就是緊緊地注視著他，鼓勵他，當他遇到危險的時候提醒他，當他摔倒的時候與他一起總結，找到更好的執行方案。當我們發現部屬在執行中存在溝通障礙、辦事拖拉、做事馬虎、組織能力弱的時候，我們要善于去給他們做輔導培訓，幫助他們提升自己的執行既定方案的能力。
在任務完成以后，千萬不能只是簡單鼓勵幾句就完事，一定要拉住部屬一起做認真的總結，從總結中學會吃一塹長一智、甚至吃一塹長兩智三智，比如蘇寧的董事長張近東先生就要求他的部下在每次做了營銷活動以后，不僅要有事后的總結，而且要過一個月回頭想想、過半年回頭想想、過一年兩年又回頭想想，因為每一次的總結都會有不同的發現，看到一些自己曾經所忽略的東西，使得自己的洞察力和預見力會更強。
只有我們既放手讓部屬去計劃、執行、總結，同時又不放棄對他們在這三個階段的交流與指導，才能夠讓部屬既有充分的主動性，又不至于走太多的彎路，能夠快速地健康地成長。
聽到這方面的問題，我常常覺得哭笑不得，是我們的這些 店長 帶著有色眼鏡看人，還是真的我們的店員如其所說的一無是處呢？我也確實曾經看到過不少的店員的表現令人失望，但是當我與這些門店的 店長 交流以后，他們改變了與這些員工的溝通交流方法，不再把這些員工當作“廢物”，而是當作一名同樣有思想、有追求的員工，不再是以苛求責備的負溝通負激勵的惡劣管理方法對待這些員工，這些 店長 們竟然驚人地發現，原來他們的那些員工并沒有他們想象的那么不可救藥，由此我想到了一句哲理：天底下沒有教不好的學生，只有不會教的老師；天底下也沒有帶不出來的部屬，有的只是不會領導的管理者。一把鑰匙開一把鎖，當一把鎖沒有被打開的時候，我們千萬不要去怪鎖，一定是鑰匙不般配（也就是方法不正確）才造成這樣的結果的。
我們先來看看我們目前的 店長 是如何培養自己的部下的。一般地，他們每天上班會安排他們的店助一些工作，有些比較放權的 店長 還會把門店每天的點貨這個重要的工作交給店助去做，有的就干脆從頭到尾自己親自點貨，每天的清潔工作、查保質期商品、商品陳列的變更、堆頭或者端架陳列，我們的 店長 會安排店助去做，然后在規定的期限去檢查一下，做得不好的，給與指出，然后發現店助或員工有思想波動了就找他們逐一談心，解開他們的思想疙瘩，還有的會跟下面的人談一談自己以前的工作體會、一些經驗教訓，幫助下屬成長，能夠做到我所說的這些的，已經在 店長 中屬于優秀的了，已經是非常有責任感的了。但是如果讓我來給這些 店長 打分的話，按照與優秀的標桿 店長 相比、與 店長 的潛能相比，我可能只能給這些 店長 打6分，也許手一哆嗦就只有5分了（滿分為10分制）。
也許有人會說我下手太狠了，太沒有人情味了，我倒覺得其實不是，而是我比其他人更能夠意識到潛藏在我們 店長 身上的潛能究竟有多大——我們其實一生中都讓我們的潛能睡大覺了，就像以前我們從來不敢想象，中國會像今天這樣在全球擁有如此強大的競爭力一樣，這就是國家的潛能、國民的潛能爆發的結果。
我們前面所羅列的 店長 培養下屬的行為與私塾時代老師帶學生幾乎沒有什么差別，大家想想那時一個老師能夠帶幾個學生，能夠把學生培養到怎樣的水平，而現在在現代學校里，一個老師所能夠帶的學生已經數倍、數十倍于前，而且學生的成長速度還要比過去快很多，這是什么原因呢？
這就是教育科學應用所產生的奇跡！
所以，如果我們能夠在我們培養部屬時，把心理學、管理學、教育學、經濟學、社會學等等理論都融合到我們對下屬的培養中，都能夠按照科學的規律來認知我們的下屬的特質與潛能，按照科學的規律去教育、培養我們的部屬，那么這些部屬的成長速度一定會大大超越我們的預期，讓我們感到驚喜的。
還是在1985年，我在合肥糧校畢業時，我們聽到一個報告，說的是一位曾經從一家鄉醫院干出來，經過十多年的努力，已經能夠實現斷指再植手術了——當時在國內還是非常先進的手術，這位醫生只是在河南的一家縣醫院做到的，而那些與他同時期畢業分配在上海的最好醫院的同學，同時期只能做盲腸炎、闌尾炎等小手術。他是如何實現的呢？當他大學畢業的第一天上班的時候，就接到一位胃出血需要動手術的病人，于是他先穩定好病情，連夜趕到上海二醫大向老師請教，最后在殺豬板上（當時的鄉鎮衛生院也就這個條件，跟戰時的醫院條件差不多）硬是把這個手術給拿下來了，而他的同學此時只能站在闌尾炎的手術臺邊上看著那些老醫生動手術。
前不久，我看了《王傳福傳》，發現在比亞迪竟然也在重復著這樣的造英雄的故事。比亞迪在上海有一家汽車設計院，有3000人的研究團隊，比亞迪的第一款車，也是目前中國最暢銷的一款車（月銷量11月份已經突破3萬輛，連豐田汽車都望塵莫及），就是由這些工程師設計的，而這些設計師都是2004年、2005年、2006年畢業的大學生，大學生在比亞迪只需一兩年就可以做車了，而如果到那些大公司可能還正在車間鍛煉呢！可以說，正是人才的成長模式在制約著我們上海的這些老商業國企的活力與競爭力。
我自己曾經在培養部屬時有過很深的體會，當你只是去安排下屬（其實也就是下達指令）的工作時，此時下屬的主動性、判斷力和創造力大約只能發揮20-30%，但是當你讓他自己去做，你在邊上有效地指導、輔導的時候，他的主動性、判斷力和創造力就有可能發揮到80-90%，在我培訓過的 店長 中，當我要求他們也象我過去那樣去做時，他們也有同樣的發現：“以前總覺得這些店助這也不成熟、那也不主動、做事特別不愛動腦子，現在竟然發現他們做得比我想象的要好得多，以前真是埋沒了他們了。”
不過，也有人去做了，效果不明顯，甚至很糟糕，我一問過程，才發現問題還是出在這些 店長 身上。原來，這些 店長 一旦把工作授權給下面就不管不問了，最后一看結果不好就大聲責備或者又重新恢復到自己親歷親為，弄得下面從此再也不敢或不愿去出頭做事了。
我們培養部屬其實就如同教小孩走路，先要帶著他走幾步，然后再放手讓他走幾步，但眼睛仍然是緊緊盯住的，當小孩摔倒的時候，我們不要急于去扶他安慰她（這一點非常重要！），而是要讓他自己站起來，讓他自己去思考自己為什么剛才會跌倒、今后如何避免、跌倒了以后我如何采取措施補救。
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當 店長 與部屬一起研究確定好行動方案以后， 店長 此時要做的就是控制自己發言的欲望，就像那個想讓孩子快速學會走路的父母一樣，千萬不要去扶著孩子走路，更不要代替孩子走路，這樣他是永遠學不會走路的。此時你要做的就是緊緊地注視著他，鼓勵他，當他遇到危險的時候提醒他，當他摔倒的時候與他一起總結，找到更好的執行方案。當我們發現部屬在執行中存在溝通障礙、辦事拖拉、做事馬虎、組織能力弱的時候，我們要善于去給他們做輔導培訓，幫助他們提升自己的執行既定方案的能力。
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只有我們既放手讓部屬去計劃、執行、總結，同時又不放棄對他們在這三個階段的交流與指導，才能夠讓部屬既有充分的主動性，又不至于走太多的彎路，能夠快速地健康地成長。
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本文來源： 超市店長要與下屬一起成長
