摘要: 便利店 大可敵國，小能養家，其生存資本是圍繞便利生活的服務。當海外軍團的急速發展改變了行業競爭格局時，本土 便利店 該怎樣繼續“玩”下去?
國外零售業態的演進具有明顯的規律性。如最近50年日本零售業態就經歷了百貨時代、綜超時代、便利時代的演變：1972年大榮超市超過三越百貨;1998年綜超、百貨相繼倒閉;2000年7-Eleven 便利店 超過大榮超市，占據銷售額首位;2008年 便利店 行業的銷售額超過百貨行業。再發展下去，應該是網購時代的到來。
每個時代都為顧客帶來了不同的感受。百貨時代的高雅，綜超時代的便利，便利時代的溫馨，網購時代的快捷。目前，我國零售業態的演進大概處于日本上世紀80年代末綜超主導時期。但消費者似乎已經厭倦了綜超，所以，連鎖公司紛紛在做“升級版綜超”。
大小結合，蘊藏潛力
如今的零售，無論單店規模還是總體經營規模都越來越大，城市綜合體更是囊括了幾乎所有的零售業態。隨著信息技術的發展，零售業可以借助虛擬網絡實現小商店的大規模經營。這樣的零售業態，可以說是“大小結合”，零售門面的小型化、社區化、便利化，零售商品的多樣化、專業化、差異化。其中，最符合這一特征的就是遍布各個角落的 便利店 。
對于 便利店 來說，如果單純依靠實體店鋪經營，商品品類與服務項目會有很大的局限性。但如果與信息平臺電子商務平臺相結合，就猶如一個“黑洞”，將各類商品與服務融合在一起，變成居民身邊的“服務站”“大賣場”“信息庫”。凡是消費者不便利的項目，都可以通過 便利店 的服務平臺落地，滲透到居民日常生活中。
便利店 之所以能夠成為零售業“大小結合“的典范，主要原因是： 便利店 的運作采取大公司與小業主相結合的模式，通過特許加盟方式吸納投資人開店，同時調動總部與門店的積極性。連鎖總部實施規模化、標準化運作，連鎖門店則是“夫妻老婆店”。在我國的臺灣地區，不少人為了加盟7-Eleven而成為夫妻。因為該集團在實踐中發現，夫妻加盟經營 便利店 最穩定、最勤奮。
轉型時期，機遇初現
便利店 投資是個無底洞，沒有一定的品牌、管理與技術支撐，很難玩得下去。長期以來，我國 便利店 都占有“地盤優勢”。但隨著改革開放的深入，海外 便利店 不僅在店鋪形象、管理技術等方面領先本土 便利店 ，而且店鋪規模也迅速擴大，大有趕超內資 便利店 的發展趨勢。可見，我國 便利店 市場目前正處于轉型期。
一是年輕消費者日益成為 便利店 的主顧。上海商學院對上海十個 便利店 品牌的調查顯示，上海 便利店 約有七成顧客是青年人。這個調查結果雖然具有一定的局限性，但對某些 便利店 來說，年輕人是主流這一狀況，改變了以往 便利店 無差異的營銷格局。
二是 便利店 選址緊跟顧客的行蹤。從家門口到地鐵站再到商務樓、大型購物場所、休閑娛樂場所等， 便利店 的選址區域大大擴展，新店不斷涌現。所以，很多消費者對 便利店 的依賴程度大有超越超市與大賣場的態勢。比如，7-Eleven把 便利店 開進了商務樓，取代了商務樓食堂的功能，每到中午就餐時間， 便利店 就像一個大食堂，這一變化使 便利店 從商品結構、店鋪規模、設施配置到賣場布局，都發生了一系列變化。
三是部分外資 便利店 品牌的經營規模迅速擴張。以上海為例，截至2012年上半年，好德、可的、快客、光明、良友、羅森、喜士多、全家、7-Eleven等 便利店 品牌的市內門店總數為4807家。其中，海外品牌 便利店 1347家，占市內門店總數的28%。在海外品牌中，尤以全家的發展速度最快，其門店總數超過700家。調查顯示，超過50%的消費者表示最常去的 便利店 是全家便利。
四是規模化與區域化同步發展。據中國連鎖經營協會公布的2011年統計數據，我國30家 便利店 公司，總計有門店數23524個。其中，門店數超過500個的 便利店 公司有17家，平均門店數為1203家，實現了規模化經營。30家 便利店 公司遍布北京、上海、天津、廣州、深圳、南京等全國一線城市，表明 便利店 的市場覆蓋面正在日益擴大。
五是出現了線上、線下相互融合的趨勢。一方面， 便利店 借助實體平臺加快了信息平臺建設，漸進式發展預購、代購、快遞收發等業務。另一方面，快遞業近年來也對零售 便利店 業務情有獨鐘，先有EMS在2007年與廣州的7-Eleven開展代理業務，而后順豐自己建設了 便利店 。與此同時，中石油與中石化兩家企業也以加油站為平臺，開發了非油品業務，試圖發展線上、線下相結合的 便利店 業務。
主動增值，擺脫微利
便利店 與其他業態不同，過去十幾年一直是本土企業占有地盤優勢，但最近五年來海外軍團急速發展，競爭格局已經發生了變化：一是新進入的 便利店 不僅在成熟地區圍剿本土 便利店 ，而且開發了新的商圈;二是消費者開始分流，新進入的 便利店 的目標顧客群比較清晰，商品與服務也比較時尚化、即食化。
做大市場規模，鎖定目標顧客群，只是開展新一輪競爭的基礎。有了這兩個基礎，就可以通過網絡平臺嫁接更多的服務項目，做一系列增值服務，然后通過特許加盟，實現無須投資的更快速的擴張。在這樣的背景下，本土 便利店 的發展需要進行系統思考。
人心增值。本土 便利店 需要建立一套培養、維系顧客人心的經營體系。一是調整人力資源結構，提高服務人員的文化修養，讓更多的年輕人尤其是大學生加盟 便利店 行業，把大學生創業與 便利店 加盟體系相結合。二是改善店面的店頭外觀、店內環境、商品陳列等硬件條件。三是提升服務內涵，店員不僅能熟練地使用服務用語，還能在各種場景下使用“請多休息”“天氣轉涼了”等寒喧語，從細微之處真正讓顧客體會到店鋪的溫暖和熱情。
內容增值。首先是生活便利服務，包括代收公用事業費、代理金融保險業務、快遞業務、網購代理等。其次是中食餐飲服務(居家餐飲屬于“內食”，酒店餐飲屬于“外食”)，包括早餐、中餐、夜餐以及居家養老的餐飲服務。最后是供應鏈服務，可以把 便利店 作為供應商推廣新品、開展新品市場調查的一個重要渠道，國外有些 便利店 一半的收入都來源于這一途徑，是值得深度開發的一個新服務項目。
創建共享的信息平臺。 便利店 發展增值服務，必然會實施“跨界營銷”，這需要依靠信息技術建立一個可以共享信息的快速反應平臺。信息系統一旦出問題，就會涉及供應鏈各方的合作關系。所以，完善信息系統是本土 便利店 拓展服務項目的重要保證。
大力發展特許加盟業務。從發展模式來看，特許加盟是 便利店 最終獲得贏利的基本途徑。海外 便利店 的加盟比率高達80%以上，而國內一般在50%以下。隨著我國特許經營法律規范的完善，投資者市場的擴大，營運管理體系、商品管理體系、培訓體系以及信息管理技術的提升，客觀上也具備了大力發展特許加盟的條件。
便利時代的到來，需要 便利店 完善前臺服務，開拓增值服務，借助強大的信息技術與物流技術支撐跨界營銷。而最終實現贏利的基本出路，則是在完善管理的基礎上大力發展特許經營方式。
國外零售業態的演進具有明顯的規律性。如最近50年日本零售業態就經歷了百貨時代、綜超時代、便利時代的演變：1972年大榮超市超過三越百貨;1998年綜超、百貨相繼倒閉;2000年7-Eleven 便利店 超過大榮超市，占據銷售額首位;2008年 便利店 行業的銷售額超過百貨行業。再發展下去，應該是網購時代的到來。
每個時代都為顧客帶來了不同的感受。百貨時代的高雅，綜超時代的便利，便利時代的溫馨，網購時代的快捷。目前，我國零售業態的演進大概處于日本上世紀80年代末綜超主導時期。但消費者似乎已經厭倦了綜超，所以，連鎖公司紛紛在做“升級版綜超”。
大小結合，蘊藏潛力
如今的零售，無論單店規模還是總體經營規模都越來越大，城市綜合體更是囊括了幾乎所有的零售業態。隨著信息技術的發展，零售業可以借助虛擬網絡實現小商店的大規模經營。這樣的零售業態，可以說是“大小結合”，零售門面的小型化、社區化、便利化，零售商品的多樣化、專業化、差異化。其中，最符合這一特征的就是遍布各個角落的 便利店 。
對于 便利店 來說，如果單純依靠實體店鋪經營，商品品類與服務項目會有很大的局限性。但如果與信息平臺電子商務平臺相結合，就猶如一個“黑洞”，將各類商品與服務融合在一起，變成居民身邊的“服務站”“大賣場”“信息庫”。凡是消費者不便利的項目，都可以通過 便利店 的服務平臺落地，滲透到居民日常生活中。
便利店 之所以能夠成為零售業“大小結合“的典范，主要原因是： 便利店 的運作采取大公司與小業主相結合的模式，通過特許加盟方式吸納投資人開店，同時調動總部與門店的積極性。連鎖總部實施規模化、標準化運作，連鎖門店則是“夫妻老婆店”。在我國的臺灣地區，不少人為了加盟7-Eleven而成為夫妻。因為該集團在實踐中發現，夫妻加盟經營 便利店 最穩定、最勤奮。
轉型時期，機遇初現
便利店 投資是個無底洞，沒有一定的品牌、管理與技術支撐，很難玩得下去。長期以來，我國 便利店 都占有“地盤優勢”。但隨著改革開放的深入，海外 便利店 不僅在店鋪形象、管理技術等方面領先本土 便利店 ，而且店鋪規模也迅速擴大，大有趕超內資 便利店 的發展趨勢。可見，我國 便利店 市場目前正處于轉型期。
一是年輕消費者日益成為 便利店 的主顧。上海商學院對上海十個 便利店 品牌的調查顯示，上海 便利店 約有七成顧客是青年人。這個調查結果雖然具有一定的局限性，但對某些 便利店 來說，年輕人是主流這一狀況，改變了以往 便利店 無差異的營銷格局。
二是 便利店 選址緊跟顧客的行蹤。從家門口到地鐵站再到商務樓、大型購物場所、休閑娛樂場所等， 便利店 的選址區域大大擴展，新店不斷涌現。所以，很多消費者對 便利店 的依賴程度大有超越超市與大賣場的態勢。比如，7-Eleven把 便利店 開進了商務樓，取代了商務樓食堂的功能，每到中午就餐時間， 便利店 就像一個大食堂，這一變化使 便利店 從商品結構、店鋪規模、設施配置到賣場布局，都發生了一系列變化。
三是部分外資 便利店 品牌的經營規模迅速擴張。以上海為例，截至2012年上半年，好德、可的、快客、光明、良友、羅森、喜士多、全家、7-Eleven等 便利店 品牌的市內門店總數為4807家。其中，海外品牌 便利店 1347家，占市內門店總數的28%。在海外品牌中，尤以全家的發展速度最快，其門店總數超過700家。調查顯示，超過50%的消費者表示最常去的 便利店 是全家便利。
四是規模化與區域化同步發展。據中國連鎖經營協會公布的2011年統計數據，我國30家 便利店 公司，總計有門店數23524個。其中，門店數超過500個的 便利店 公司有17家，平均門店數為1203家，實現了規模化經營。30家 便利店 公司遍布北京、上海、天津、廣州、深圳、南京等全國一線城市，表明 便利店 的市場覆蓋面正在日益擴大。
五是出現了線上、線下相互融合的趨勢。一方面， 便利店 借助實體平臺加快了信息平臺建設，漸進式發展預購、代購、快遞收發等業務。另一方面，快遞業近年來也對零售 便利店 業務情有獨鐘，先有EMS在2007年與廣州的7-Eleven開展代理業務，而后順豐自己建設了 便利店 。與此同時，中石油與中石化兩家企業也以加油站為平臺，開發了非油品業務，試圖發展線上、線下相結合的 便利店 業務。
主動增值，擺脫微利
便利店 與其他業態不同，過去十幾年一直是本土企業占有地盤優勢，但最近五年來海外軍團急速發展，競爭格局已經發生了變化：一是新進入的 便利店 不僅在成熟地區圍剿本土 便利店 ，而且開發了新的商圈;二是消費者開始分流，新進入的 便利店 的目標顧客群比較清晰，商品與服務也比較時尚化、即食化。
做大市場規模，鎖定目標顧客群，只是開展新一輪競爭的基礎。有了這兩個基礎，就可以通過網絡平臺嫁接更多的服務項目，做一系列增值服務，然后通過特許加盟，實現無須投資的更快速的擴張。在這樣的背景下，本土 便利店 的發展需要進行系統思考。
人心增值。本土 便利店 需要建立一套培養、維系顧客人心的經營體系。一是調整人力資源結構，提高服務人員的文化修養，讓更多的年輕人尤其是大學生加盟 便利店 行業，把大學生創業與 便利店 加盟體系相結合。二是改善店面的店頭外觀、店內環境、商品陳列等硬件條件。三是提升服務內涵，店員不僅能熟練地使用服務用語，還能在各種場景下使用“請多休息”“天氣轉涼了”等寒喧語，從細微之處真正讓顧客體會到店鋪的溫暖和熱情。
內容增值。首先是生活便利服務，包括代收公用事業費、代理金融保險業務、快遞業務、網購代理等。其次是中食餐飲服務(居家餐飲屬于“內食”，酒店餐飲屬于“外食”)，包括早餐、中餐、夜餐以及居家養老的餐飲服務。最后是供應鏈服務，可以把 便利店 作為供應商推廣新品、開展新品市場調查的一個重要渠道，國外有些 便利店 一半的收入都來源于這一途徑，是值得深度開發的一個新服務項目。
創建共享的信息平臺。 便利店 發展增值服務，必然會實施“跨界營銷”，這需要依靠信息技術建立一個可以共享信息的快速反應平臺。信息系統一旦出問題，就會涉及供應鏈各方的合作關系。所以，完善信息系統是本土 便利店 拓展服務項目的重要保證。
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便利時代的到來，需要 便利店 完善前臺服務，開拓增值服務，借助強大的信息技術與物流技術支撐跨界營銷。而最終實現贏利的基本出路，則是在完善管理的基礎上大力發展特許經營方式。
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本文來源： 便利店增值：擺脫微利競爭
