最近很多的外資超市宣布進軍中國的三級城市了，T市的一位老總感慨頗多，自己經營的超市距大潤發不足幾百米，受影響非常大，臺灣大潤發剛剛入駐一年，日本永旺和沃爾瑪近期也宣布了進駐計劃，零售業的競爭更加的激烈，一個二級城市已擠滿了零售巨頭，這位老總致電超市168網站求助專家老師，想通過系統性的指導整改自己的超市，有效的競爭，提升自己的銷售份額。《超市競爭之關注顧客 購物籃 》
的確，面對大兵壓境，經濟蕭條的市場環境，很多民營超市都會著急上火，通常都是拿出最傳統的方法應對外敵，大不了來個“三刀切”：
“一刀”就是商品末位淘汰，大規模的淘汰滯銷品，倉促的引進新品，最后把賣場變成很多商品廠商的新品實驗田。
“二刀”就是傾盡全力大搞促銷，沖擊銷量，都是驚暴價，能看到促銷期間人頭洶涌就好，至于是不是吸引來的顧客都在購物就另當別論。
“三刀”就是調整賣場布局，貨架結構，鑒于零售業營業性質，大部分都是店長大半夜不睡覺帶著大家調整貨架結構，至于有沒有效果，又得另當別論，只要讓公司領導看到營運部付出了很大努力，沒功勞也有苦勞，即使有時是徒勞。
事實上，有效競爭除了調整商品，改變購物環境，提升服務質量外，民營超市可以靜下心來，把注意力放在顧客身上，關注顧客 購物籃 內的商品。也就是我們常說的 購物籃 管理，一般簡單講，可以這樣操作：
1．忘掉20商品，盯住20 購物籃
20商品說白了就是好銷售提銷量的商品，但是，我們的20商品很可能與競爭對手的是一樣的，比如說，可口可樂，寶潔洗化等，從供應商、進貨渠道、陳列、促銷、價格上也都一模一樣。如果我們的20商品在這些方面不能在競爭中產生優勢的話，就要考慮一下顧客手中的20 購物籃 。
例如某超市32%的高客單的顧客（A類）貢獻了60%的銷售額，而占33%的低客單顧客（C類），所貢獻的銷售額卻不到11%，如果對比數據，高客單的顧客的來客數、銷售額、毛利率等都在全盤下滑，這就說明高客單的優質顧客正在大幅度流失，而做促銷吸引來的新顧客都是低端顧客，而且買的是越來越便宜的商品。
我們都知道20/80商品管理，告訴我們什么是A類商品不能缺貨，什么是C類商品要淘汰；同樣的道理，從案例中，20/80 購物籃 管理，告訴我們現在的客流結構哪里有問題，要吸引A類顧客和吸引C類顧客，商品、促銷方法甚至他們所關心的價格都是不一樣的。
2．忘掉品類管理，想著 購物籃 管理
所謂品類管理說白了就是用什么樣的商品品類去引導消費，提升利潤，增加客單。有的超市把寶潔的商品定為目標品類，但寶潔不會把他的商品放在一個店里獨賣，它的鋪貨方式可謂“遍地開花”，哪家超市都會有其商品，這樣目標品類在消費者眼里就成了“大眾化”品類，走到哪家超市都能買到，根本起不到吸引客流的作用。想要吸引客流，要么你有的別的超市沒有，要么你的商品比別的超市便宜，要么你搞得促銷比別的超市強。如果做不到這三點，那就應該想一下，要怎么樣才能讓顧客只去你的超市呢？答案只有一個：即顧客最關心、最想買的東西，你的超市比同行實惠得多。
這個答案就在顧客的 購物籃 內，如果通過分析，超市的高客單顧客眼里關注紙品類，低客單顧客關心乳品飲料；交易客數中有90%會購買蛋類，而有77%會購買口腔清潔用品，購買紙類的只有63%……這些數據會清楚的告訴我們，用什么樣的商品去提升客流，去提升哪一類的客流。
3．忘掉單品，關注關聯商品
大部分民營超市都有個習慣，越好賣的商品越量化陳列，如果是利潤可觀的前提下，這是個好辦法，但現在零售業競爭那么厲害，好銷的商品現在幾乎都沒什么利潤了，如果每次DM再去做這樣的商品，毛利越來越低，引來的顧客只是瘋搶沒毛利的商品，而其它的商品賣不動，這樣的促銷又有什么作用呢？如果只是說好賣，不賺錢又有什么用呢，商業的原點就是追求利潤，沒有利潤，還何談經營呢？
事實上，零售的真諦在于用好賣的商品去帶動不好賣的商品，那就是關聯商品， 在美國，啤酒的最關聯商品是尿布；在中國，這兩種商品之間就屬于“風、馬、牛”不相及了。通過購物數據分析，關鍵點分析出關聯商品，這才是最重要的，這樣，好賣的單品賺不賺錢已不重要，因為它的關聯品在給你帶來利潤。
這就是零售業的原點，這個世界，好多東西是要通過間接的方式得到的，如果你功利性太強，天天只想著這個單品、品類好不好賣、有沒有利潤，而不去考慮它們的關聯品，你就可能離零售核心越來越遠、離顧客越來越遠，做得越大，摔得越慘！
的確，面對大兵壓境，經濟蕭條的市場環境，很多民營超市都會著急上火，通常都是拿出最傳統的方法應對外敵，大不了來個“三刀切”：
“一刀”就是商品末位淘汰，大規模的淘汰滯銷品，倉促的引進新品，最后把賣場變成很多商品廠商的新品實驗田。
“二刀”就是傾盡全力大搞促銷，沖擊銷量，都是驚暴價，能看到促銷期間人頭洶涌就好，至于是不是吸引來的顧客都在購物就另當別論。
“三刀”就是調整賣場布局，貨架結構，鑒于零售業營業性質，大部分都是店長大半夜不睡覺帶著大家調整貨架結構，至于有沒有效果，又得另當別論，只要讓公司領導看到營運部付出了很大努力，沒功勞也有苦勞，即使有時是徒勞。
事實上，有效競爭除了調整商品，改變購物環境，提升服務質量外，民營超市可以靜下心來，把注意力放在顧客身上，關注顧客 購物籃 內的商品。也就是我們常說的 購物籃 管理，一般簡單講，可以這樣操作：
1．忘掉20商品，盯住20 購物籃
20商品說白了就是好銷售提銷量的商品，但是，我們的20商品很可能與競爭對手的是一樣的，比如說，可口可樂，寶潔洗化等，從供應商、進貨渠道、陳列、促銷、價格上也都一模一樣。如果我們的20商品在這些方面不能在競爭中產生優勢的話，就要考慮一下顧客手中的20 購物籃 。
例如某超市32%的高客單的顧客（A類）貢獻了60%的銷售額，而占33%的低客單顧客（C類），所貢獻的銷售額卻不到11%，如果對比數據，高客單的顧客的來客數、銷售額、毛利率等都在全盤下滑，這就說明高客單的優質顧客正在大幅度流失，而做促銷吸引來的新顧客都是低端顧客，而且買的是越來越便宜的商品。
我們都知道20/80商品管理，告訴我們什么是A類商品不能缺貨，什么是C類商品要淘汰；同樣的道理，從案例中，20/80 購物籃 管理，告訴我們現在的客流結構哪里有問題，要吸引A類顧客和吸引C類顧客，商品、促銷方法甚至他們所關心的價格都是不一樣的。
2．忘掉品類管理，想著 購物籃 管理
所謂品類管理說白了就是用什么樣的商品品類去引導消費，提升利潤，增加客單。有的超市把寶潔的商品定為目標品類，但寶潔不會把他的商品放在一個店里獨賣，它的鋪貨方式可謂“遍地開花”，哪家超市都會有其商品，這樣目標品類在消費者眼里就成了“大眾化”品類，走到哪家超市都能買到，根本起不到吸引客流的作用。想要吸引客流，要么你有的別的超市沒有，要么你的商品比別的超市便宜，要么你搞得促銷比別的超市強。如果做不到這三點，那就應該想一下，要怎么樣才能讓顧客只去你的超市呢？答案只有一個：即顧客最關心、最想買的東西，你的超市比同行實惠得多。
這個答案就在顧客的 購物籃 內，如果通過分析，超市的高客單顧客眼里關注紙品類，低客單顧客關心乳品飲料；交易客數中有90%會購買蛋類，而有77%會購買口腔清潔用品，購買紙類的只有63%……這些數據會清楚的告訴我們，用什么樣的商品去提升客流，去提升哪一類的客流。
3．忘掉單品，關注關聯商品
大部分民營超市都有個習慣，越好賣的商品越量化陳列，如果是利潤可觀的前提下，這是個好辦法，但現在零售業競爭那么厲害，好銷的商品現在幾乎都沒什么利潤了，如果每次DM再去做這樣的商品，毛利越來越低，引來的顧客只是瘋搶沒毛利的商品，而其它的商品賣不動，這樣的促銷又有什么作用呢？如果只是說好賣，不賺錢又有什么用呢，商業的原點就是追求利潤，沒有利潤，還何談經營呢？
事實上，零售的真諦在于用好賣的商品去帶動不好賣的商品，那就是關聯商品， 在美國，啤酒的最關聯商品是尿布；在中國，這兩種商品之間就屬于“風、馬、牛”不相及了。通過購物數據分析，關鍵點分析出關聯商品，這才是最重要的，這樣，好賣的單品賺不賺錢已不重要，因為它的關聯品在給你帶來利潤。
這就是零售業的原點，這個世界，好多東西是要通過間接的方式得到的，如果你功利性太強，天天只想著這個單品、品類好不好賣、有沒有利潤，而不去考慮它們的關聯品，你就可能離零售核心越來越遠、離顧客越來越遠，做得越大，摔得越慘！
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本文來源： 超市競爭之關注顧客購物籃
