對于中國零售業來說，面臨著國外零售業巨頭的挑戰與威脅，我們只有面對現實，從戰略觀念到內部管理直至技術投資等各方面做好充分的準備，提升自身的核心競爭力，才能在競爭中立于不敗之地。
對中國零售業的 供應鏈 管理現狀進行分析，指出存在“觀念落后、與供應商關系對立、物流系統效率低下、支撐技術應用不足”等缺陷，進而指出我國零售業企業 供應鏈 管理的發展對策，從而提高零售企業的核心競爭力。
一、中國零售業企業的 供應鏈 管理現狀
供應鏈 管理是指在滿足服務水平需要的同時，為了使系統成本最小而采用的把供應商、制造商、分銷商、零售商、客戶有效地結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確時間運送到正確地點的一套方法。中國物品編碼中心曾對中國的制造企業和零售企業 供應鏈 管理現狀進行調查，從中可以看出我國零售企業的 供應鏈 管理存在很大問題，主要表現在以下幾個方面。
（一） 供應鏈 管理觀念落后
所調查的零售企業中89.6％的企業不理解 供應鏈 和 供應鏈 管理，80.6％的企業根本沒有設置 供應鏈 管理部門，就不到20％的具有 供應鏈 管理部門的企業而言，他們所理解的 供應鏈 管理部門即物流管理部門，主要負責產品的采購，倉儲和運輸等，而不具有統一協調整個企業的物流、信息流和資金流的管理能力。
（二）與供應商的伙伴關系尚未建立
調查顯示，大部分企業對供貨商的供貨準時情況反映良好，近一半的零售企業（44.8％）與供應商的合作時間在一年至兩年。 供應鏈 結構趨于穩定，但是零售商和供應商之間尚未建立合作的戰略伙伴管理，甚至雙方處于利益對立狀況。雙方在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為產生利潤的來源，導致雙方無法建立互相信賴的協作關系。
（三）物流系統效率低下
生產企業（供貨商）和零售企業為了在與外部打交道中不至于陷入被動，都盡量完善自己的物流系統，這就導致兩者的設備設施在某種程度上形成重復，85.1％的零售企業以及65.2％的制造業企業自備運輸工具，94％的零售企業以及97.2％的制造業企業自備倉庫，很少利用第三方物流。
（四）支撐技術應用不足
61.2％的零售企業在零售終端對全部商品都采用條碼標識，但在儲運單元和貨運單元，條碼技術的運用卻不夠，74.6％的零售企業依然實行人工點貨，極大地降低了倉庫管理的效率，增加了出現差錯的概率．
62.7％的零售企業建有企業內部局域網，在信息平臺建設上超過了制造業和批發業，但是利用度卻不夠，只有38.8％的企業在網上公布商品信息，17.9％的零售企業提供網上購物方式，多數企業僅限于用電子郵件的形式傳送業務相關信息，企業并沒有實現真正意義的電子數據交換。
二、中國零售業企業加強 供應鏈 管理的對策
（一）轉變觀念
傳統的管理模式和 供應鏈 管理模式有著根本的差別，前者強調勞動分工與專業化，后者則重視系統的集成，不僅關注內部的資源，而且關注企業外部資源，突出一體化的整合思想。轉變不僅局限于企業內部，而且涉及外部企業戰略關系的系統變革，如果缺乏系統環境的支持很難取得成功。零售企業在 供應鏈 系統設立中所做的第一件事情,就是引進專業 供應鏈 管理人才，在企業內部宣傳 供應鏈 管理思想，介紹國外 供應鏈 管理發展現狀，為變革奠定好思想基礎。
（二）與供應商建立戰略聯盟
傳統的觀點認為 供應鏈 渠道成員之間，是一種此消彼長的零和博弈，每一方都想盡量從其他方身上多拿些好處，以提高自己的經濟效益，從而導致價格不穩定。信息彼此封閉。設施重復浪費，實際上對雙方的共同利益造成了損害。零售企業不應該把渠道伙伴作為競爭對象，而應該借助于自己和最終消費端最接近的優勢在 供應鏈 中占據主導地位，選擇合適的供應商伙伴，建立利益共享的戰略聯盟，使得交易各方通過相互協調合作，實現以低成本向消費者提供更高價值服務的目標，在此基礎上實現雙方的利益最大化。
（三）進行業務流程重組
供應鏈 管理要求各企業在組織結構上進行創新，消除各部門、各職能以及各企業之間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業的管理及協調，即進行業務流程重組。這種重組包括三個方面。
1.企業部門內部的BPR。企業手工業務處理流程中，存在很多重復或無效的業務處理環節，如一些非創造性的統計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取消這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭到尾只有一個職能管理機構，做到機構不重疊，業務不重復。
2.部門之間的BPR。企業應該根據 供應鏈 中的角色，重新設計和構造企業的業務流程，對原來的垂直型組織結構進行改變，建立扁平化的管理組織。目前，比較盛行的方法是按照商品品類來設計部門，從而有利于零售企業對單品實行全面控制，使得商品經營和管理活動更具有針對性和靈活性。
3.企業與企業之間的BPR。 供應鏈 上各企業之間的信息交流大大增加，就要求企業之間必須保持業務過程的一致性，這就要求企業與企業之間進行ＢＰＲ，以實現對整個 供應鏈 的有效管理。
（四）優化物流配送系統，加強庫存管理
如何實現有效的商品配送，在特定的服務水平要求下，降低庫存成本是每個零售企業都必須考慮的重要問題。在這方面可以采用的對策如下：
1.建立配送中心的中央管理運送模式。集中庫存與分散庫存相比，可以通過減少安全庫存以及聯合調劑來降低庫存水平，減少缺貨情況，對于大型連鎖集團而言優勢極為明顯。
配送中心是零售業統購分銷這一競爭優勢實現的中心環節。配送中心的根本作用在于擴大、實現理想的經濟效益。它可以從總體上布局，充分發揮規模經濟作用。從布局、規模、功能、時機、批量上進行全盤考慮，實現高效、經濟的集中物流配送。
2.JIＴ以及快速反應。零售企業應該采用ＥＣＲ或ＱＲ等 供應鏈 管理手段，由過去的“預測推動型”訂貨策略轉變為“需求拉動性”，縮短提前期，用大量的小額訂單取代過去的大額訂貨，從而使得配送中心減少無效庫存，并提高反應速度．
3.供應商管理庫存。供應商管理庫存實際上就是零售商的補貨系統由供應商執行，零售商商品數據的任何變化隨時傳遞給供應商，供應商根據這些數據決定未來的貨物需求數量并向零售商補貨。這樣可以降低補貨成本、提高供貨速度和準確性、降低庫存水平，提高產品的可獲得性，從而為客戶提供最佳服務。
（五）第三方物流管理
零售企業也可以將庫存外包給專業的第三方物流公司，從而將精力主要集中于核心業務，而不必建造新的倉儲設施或者由于庫存過高而花費過多資金。
（六）實現信息化管理
信息共享是實現 供應鏈 管理的基礎，因此，有效的 供應鏈 管理離不開信息技術的可靠支持。零售企業與供應商要共享需求情息、存貨狀況、生產計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等信息,并且在各企業間實現信息的快速傳遞。
三、結束語
總之，對于中國零售業來說，面臨著國外零售業巨頭的挑戰與威脅，我們只有面對現實，從戰略觀念到內部管理直至技術投資等各方面做好充分準備，提升自身的核心競爭力，才能在競爭中立于不敗之地。
對中國零售業的 供應鏈 管理現狀進行分析，指出存在“觀念落后、與供應商關系對立、物流系統效率低下、支撐技術應用不足”等缺陷，進而指出我國零售業企業 供應鏈 管理的發展對策，從而提高零售企業的核心競爭力。
一、中國零售業企業的 供應鏈 管理現狀
供應鏈 管理是指在滿足服務水平需要的同時，為了使系統成本最小而采用的把供應商、制造商、分銷商、零售商、客戶有效地結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確時間運送到正確地點的一套方法。中國物品編碼中心曾對中國的制造企業和零售企業 供應鏈 管理現狀進行調查，從中可以看出我國零售企業的 供應鏈 管理存在很大問題，主要表現在以下幾個方面。
（一） 供應鏈 管理觀念落后
所調查的零售企業中89.6％的企業不理解 供應鏈 和 供應鏈 管理，80.6％的企業根本沒有設置 供應鏈 管理部門，就不到20％的具有 供應鏈 管理部門的企業而言，他們所理解的 供應鏈 管理部門即物流管理部門，主要負責產品的采購，倉儲和運輸等，而不具有統一協調整個企業的物流、信息流和資金流的管理能力。
（二）與供應商的伙伴關系尚未建立
調查顯示，大部分企業對供貨商的供貨準時情況反映良好，近一半的零售企業（44.8％）與供應商的合作時間在一年至兩年。 供應鏈 結構趨于穩定，但是零售商和供應商之間尚未建立合作的戰略伙伴管理，甚至雙方處于利益對立狀況。雙方在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為產生利潤的來源，導致雙方無法建立互相信賴的協作關系。
（三）物流系統效率低下
生產企業（供貨商）和零售企業為了在與外部打交道中不至于陷入被動，都盡量完善自己的物流系統，這就導致兩者的設備設施在某種程度上形成重復，85.1％的零售企業以及65.2％的制造業企業自備運輸工具，94％的零售企業以及97.2％的制造業企業自備倉庫，很少利用第三方物流。
（四）支撐技術應用不足
61.2％的零售企業在零售終端對全部商品都采用條碼標識，但在儲運單元和貨運單元，條碼技術的運用卻不夠，74.6％的零售企業依然實行人工點貨，極大地降低了倉庫管理的效率，增加了出現差錯的概率．
62.7％的零售企業建有企業內部局域網，在信息平臺建設上超過了制造業和批發業，但是利用度卻不夠，只有38.8％的企業在網上公布商品信息，17.9％的零售企業提供網上購物方式，多數企業僅限于用電子郵件的形式傳送業務相關信息，企業并沒有實現真正意義的電子數據交換。
二、中國零售業企業加強 供應鏈 管理的對策
（一）轉變觀念
傳統的管理模式和 供應鏈 管理模式有著根本的差別，前者強調勞動分工與專業化，后者則重視系統的集成，不僅關注內部的資源，而且關注企業外部資源，突出一體化的整合思想。轉變不僅局限于企業內部，而且涉及外部企業戰略關系的系統變革，如果缺乏系統環境的支持很難取得成功。零售企業在 供應鏈 系統設立中所做的第一件事情,就是引進專業 供應鏈 管理人才，在企業內部宣傳 供應鏈 管理思想，介紹國外 供應鏈 管理發展現狀，為變革奠定好思想基礎。
（二）與供應商建立戰略聯盟
傳統的觀點認為 供應鏈 渠道成員之間，是一種此消彼長的零和博弈，每一方都想盡量從其他方身上多拿些好處，以提高自己的經濟效益，從而導致價格不穩定。信息彼此封閉。設施重復浪費，實際上對雙方的共同利益造成了損害。零售企業不應該把渠道伙伴作為競爭對象，而應該借助于自己和最終消費端最接近的優勢在 供應鏈 中占據主導地位，選擇合適的供應商伙伴，建立利益共享的戰略聯盟，使得交易各方通過相互協調合作，實現以低成本向消費者提供更高價值服務的目標，在此基礎上實現雙方的利益最大化。
（三）進行業務流程重組
供應鏈 管理要求各企業在組織結構上進行創新，消除各部門、各職能以及各企業之間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業的管理及協調，即進行業務流程重組。這種重組包括三個方面。
1.企業部門內部的BPR。企業手工業務處理流程中，存在很多重復或無效的業務處理環節，如一些非創造性的統計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取消這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭到尾只有一個職能管理機構，做到機構不重疊，業務不重復。
2.部門之間的BPR。企業應該根據 供應鏈 中的角色，重新設計和構造企業的業務流程，對原來的垂直型組織結構進行改變，建立扁平化的管理組織。目前，比較盛行的方法是按照商品品類來設計部門，從而有利于零售企業對單品實行全面控制，使得商品經營和管理活動更具有針對性和靈活性。
3.企業與企業之間的BPR。 供應鏈 上各企業之間的信息交流大大增加，就要求企業之間必須保持業務過程的一致性，這就要求企業與企業之間進行ＢＰＲ，以實現對整個 供應鏈 的有效管理。
（四）優化物流配送系統，加強庫存管理
如何實現有效的商品配送，在特定的服務水平要求下，降低庫存成本是每個零售企業都必須考慮的重要問題。在這方面可以采用的對策如下：
1.建立配送中心的中央管理運送模式。集中庫存與分散庫存相比，可以通過減少安全庫存以及聯合調劑來降低庫存水平，減少缺貨情況，對于大型連鎖集團而言優勢極為明顯。
配送中心是零售業統購分銷這一競爭優勢實現的中心環節。配送中心的根本作用在于擴大、實現理想的經濟效益。它可以從總體上布局，充分發揮規模經濟作用。從布局、規模、功能、時機、批量上進行全盤考慮，實現高效、經濟的集中物流配送。
2.JIＴ以及快速反應。零售企業應該采用ＥＣＲ或ＱＲ等 供應鏈 管理手段，由過去的“預測推動型”訂貨策略轉變為“需求拉動性”，縮短提前期，用大量的小額訂單取代過去的大額訂貨，從而使得配送中心減少無效庫存，并提高反應速度．
3.供應商管理庫存。供應商管理庫存實際上就是零售商的補貨系統由供應商執行，零售商商品數據的任何變化隨時傳遞給供應商，供應商根據這些數據決定未來的貨物需求數量并向零售商補貨。這樣可以降低補貨成本、提高供貨速度和準確性、降低庫存水平，提高產品的可獲得性，從而為客戶提供最佳服務。
（五）第三方物流管理
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（六）實現信息化管理
信息共享是實現 供應鏈 管理的基礎，因此，有效的 供應鏈 管理離不開信息技術的可靠支持。零售企業與供應商要共享需求情息、存貨狀況、生產計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等信息,并且在各企業間實現信息的快速傳遞。
三、結束語
總之，對于中國零售業來說，面臨著國外零售業巨頭的挑戰與威脅，我們只有面對現實，從戰略觀念到內部管理直至技術投資等各方面做好充分準備，提升自身的核心競爭力，才能在競爭中立于不敗之地。
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本文來源： 零售業供應鏈管理現狀及發展對策
