在蘇果從事 生鮮 核算員崗位已經很長時間了，工作重心主要是收集數據、整理數據，而單一的整理工作性質很難真實體現日常門店 生鮮 營運的實際情況，帶來的直接后果就是向管理者提供的分析判斷依據都很有限，從而使其很難尋找管理問題的根源。在蘇果日常 生鮮 毛利會計核算中的期間成本是等于期末成本（本月盤存成本）+ 期初成本（上月盤存成本）- 進貨成本（包括自采、配送），拋開盤點的實際差額等因素之外，就單單采購這個環節，我們所附加的人力成本、物力成本還有在此之上附屬成本就非常驚人，而日常的物料使用，水電費用，場地費用、裝修費用、人員成本等等就更不用說，我們的管理者已經能夠很準確地掌握從而準確地把其與商品的定價準確地聯系起來嗎？而另一方面， 生鮮 商品作為吸引人氣的主力商品，一旦作為敏感商品被用于降價做競爭手段之首選，其本來已經有很微薄的毛利再次大打折扣就在所難免。“賺錢才是硬道理”，這些是我們 生鮮 管理者在規模發展過程和過度競爭強度之下求生存不得不面對的問題。
商圈內競爭對手 生鮮 經營憑借其齊全的品種、和成熟的商品促銷營銷手段顯示出很強的殺傷力，我們的管理者在嘖嘖稱贊的同時也會有意識地跟風效仿，個人認為不可取，為了追求銷售和毛利而大規模地引進聯營廠家從而擴大 生鮮 部門經營規模反而會適得其反。其實門店完全可以精選單品，來優化商品組合，從而使商品管理變得輕松、可行，而在日常的經營管理中，我們的管理者也可以通過抓一個個重點單品的銷售、毛利，從而達到綱舉目張的境界，使銷售、毛利得到實實在在的提升。如果商品管理不落實到單品，那么他的工作永遠也不可能抓得細，管得實。實行單品管理也是一種手段，其目的是為了在標準化管理的基礎上加強成本核算和流程控制。而事實上由于技術和實際操作不到位等諸多因素，我們的單品管理還只能停留在“單品銷售，類別考核”的層面上亟待進一步的提高。
門店的空前的“生存危機感”顯然為市場形勢所迫，但市場競爭殘酷和弱肉強食的生存環境只會越演越烈，我們只能把握好外來競爭壓力和管理基礎素質之間的平衡關系，以認真負責的態度應對來自自身管理的挑戰，講究不折不扣地執行力和工作協同力，真正做到牽一發而動全身。平時工作態度影響企業未來的命運，蘇果給了我們一個平臺，我們是否也應該相應地為蘇果多做點什么呢？
商圈內競爭對手 生鮮 經營憑借其齊全的品種、和成熟的商品促銷營銷手段顯示出很強的殺傷力，我們的管理者在嘖嘖稱贊的同時也會有意識地跟風效仿，個人認為不可取，為了追求銷售和毛利而大規模地引進聯營廠家從而擴大 生鮮 部門經營規模反而會適得其反。其實門店完全可以精選單品，來優化商品組合，從而使商品管理變得輕松、可行，而在日常的經營管理中，我們的管理者也可以通過抓一個個重點單品的銷售、毛利，從而達到綱舉目張的境界，使銷售、毛利得到實實在在的提升。如果商品管理不落實到單品，那么他的工作永遠也不可能抓得細，管得實。實行單品管理也是一種手段，其目的是為了在標準化管理的基礎上加強成本核算和流程控制。而事實上由于技術和實際操作不到位等諸多因素，我們的單品管理還只能停留在“單品銷售，類別考核”的層面上亟待進一步的提高。
門店的空前的“生存危機感”顯然為市場形勢所迫，但市場競爭殘酷和弱肉強食的生存環境只會越演越烈，我們只能把握好外來競爭壓力和管理基礎素質之間的平衡關系，以認真負責的態度應對來自自身管理的挑戰，講究不折不扣地執行力和工作協同力，真正做到牽一發而動全身。平時工作態度影響企業未來的命運，蘇果給了我們一個平臺，我們是否也應該相應地為蘇果多做點什么呢？
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本文來源： 生鮮經營毛利背后的思考
