進入本世紀以來，“連鎖”已經(jīng)成為了家喻戶曉的商業(yè)名詞，商家們紛紛跑馬圈地，走出城市，邁向全國，一派欣欣向榮。家電零售產(chǎn)生了兩大巨頭，國美永樂和蘇寧，沃爾瑪、家樂福、華潤萬家也是眾所周知，萬達購物中心、大商百貨也已走向全國，如家酒店和小肥羊火鍋創(chuàng)造了連鎖的神話。但是，失敗者可能沒有引起大家太多的注意，亞細亞和紅高粱早已不復存在，新一佳和白安居剛剛經(jīng)歷連關數(shù)家門店的痛苦，好有多、樂購和大潤發(fā)相繼易主，還有更多不知名的連鎖企業(yè)被兼并收購。在這個“崇拜成功遺忘失敗”的年代，人們是否曾經(jīng)思考過，勝敗的關鍵是什么？
問一問你身邊的連鎖企業(yè)家，什么最重要？得到的答案不盡相同，但是，“規(guī)模、跨區(qū)域發(fā)展、門店的數(shù)量、連鎖加盟”等等這些名詞一定會被反復提及。擴張是一個永久的話題，當企業(yè)在一個城市起家之后，連鎖擴張始終是企業(yè)家不斷的追求。問題在于，如何連鎖、如何擴張？企業(yè)發(fā)展講究快速而健康、有張有弛、攻守兼?zhèn)洌_踏實地，而不是虛張聲勢。當市場處于上升時期，如果失敗了，百分之百的原因一定來自于企業(yè)自身，這是無庸置疑的道理。對于這種現(xiàn)象，人們往往給出一個很草率的解釋：“擴張速度太快了”。但是，快速本身有錯嗎？市場機會稍縱即逝，機遇是成功的必要條件，雖然它不是充分條件。事實上，擴張速度只是個表面現(xiàn)象，問題在于，快速是如何實現(xiàn)的？換句話說，選擇了一條什么樣的發(fā)展道路?
發(fā)展必有道路！選擇正確的道路，企業(yè)能夠快速而健康地發(fā)展；走上錯誤的道路，就有可能陷入泥潭。問題在于，什么道路是正確的？連鎖經(jīng)營講究“連點織網(wǎng)”，網(wǎng)絡的關鍵是什么？是網(wǎng)絡節(jié)點！這些節(jié)點，是要塞、是樞紐、是進可攻退可守的“基地”。因此，連鎖擴張必須要建立具備絕對競爭優(yōu)勢的基地，作為自己的“根據(jù)地”，在此基礎上才有可能大發(fā)展。當然，這里所說的“根據(jù)地”并不是偏遠市場，也不是農(nóng)村市場，甚至也不等同于三線城市，而是具有攻防兼?zhèn)涔δ艿暮诵氖袌觥?br />
讓我們先看看現(xiàn)實。百聯(lián)集團旗下?lián)碛?3家大型購物中心，全國排名第二，其中8家在上海。本土最大超市企業(yè)華潤萬家擁有115家門店，其中僅天津就有20家、廣朱深三市27家、西安11家，幾乎和其他33個城市的門店總數(shù)持平。排在其后的世紀聯(lián)華有90家超市分布在全國各地，其中1/4在上海。全國門店數(shù)第一的大商百貨，擁有73家商場中，其中18%在大連，80%在東北。百思買進中國，7家門店中的6家在上海。就連沃爾瑪和家樂福，無不把門店密集分布在京滬深三地。為什么？因為他們在實施“根據(jù)地”戰(zhàn)略！
一、基地市場，養(yǎng)精蓄銳孕育成長的搖籃！
現(xiàn)實中，連鎖經(jīng)營，無論是零售還是服務，主要存在于社會終端消費市場，其目標客戶都是終端消費者，家庭或個人，主要經(jīng)營場所就是門店，而單個門店的服務半徑非常有限。如果您想購買快速消費品，首選是在本社區(qū)內(nèi)，在交通和時間都方便的情況下，可能會趕到相鄰的社區(qū)，但絕對不會穿越三個以上的社區(qū)去購物。如果您購買耐用品，方圓三公里是行動的邊界，少數(shù)情況下會出行5公里以上，而且絕對不會到另外一個城市去消費。這樣一來，如果企業(yè)只有一個門店，其影響只是城市一隅，如果門店分布在城市的各個區(qū)域，就能吸引大部分的消費者，形成連鎖的品牌影響。設想一下，來自城市各個角落的消費者，如果都能提及同一家企業(yè)、都能方便地享用同一家企業(yè)的服務、都能夠到同一家企業(yè)去購物，這家企業(yè)就在消費者腦海中建立了No.1的地位，絕大部分消費者形成了對該品牌的依賴。從此以后，到此購物消費不再是一種商業(yè)行為，而是成為了日常生活方式的一部分，這個城市也就成為了該企業(yè)成長的搖籃，因為人們不再從單一的商業(yè)角度來對待它，而是從生活的角度來對待它、愛護它、支持它，期望它健康長久地發(fā)展。在上海，無人不曉分布在中外環(huán)的百聯(lián)購物廣場；拎上手提袋，去華聯(lián)或聯(lián)華購物，已經(jīng)成為生活的一部分；在天津，無人不曉華潤萬家；在深圳，無人不知沃爾瑪超市在哪里？在東北，幾乎所有的中等以上城市，你都可以到大商百貨去購物。在這些地方，人們把這些企業(yè)看成生活的一部分，而這些城市也就成為了企業(yè)成長的搖籃。
換個角度來看，如果沒有形成一定的城市內(nèi)規(guī)模，企業(yè)的供應商陣營也不可能牢靠。對于超市來說，采購量是影響采購成本的致命要素，達不到規(guī)模采購的量級，無論是采購價格，還是貨物配送，難以爭取到有利的條件。而對于百貨商場來說，門店的密度是吸引品牌商長期合作的法寶，如果你占據(jù)了城市所有的商圈，品牌商絕對跟你走。因此，不能首先實現(xiàn)在一個城市的規(guī)模效應，就拿不到采購低價，建立不了長期品牌合作伙伴。在武漢，家居商場近幾年異常火熱，但所有的家具品牌商都對一家企業(yè)又愛又恨――歐亞達。早在走出武漢之前的2006年，歐亞達就在漢口“火車站”、漢陽“武漢新區(qū)”、武昌“光谷”、武昌“徐東”開店營業(yè)，牢牢占據(jù)武漢僅有的四個核心商業(yè)圈。因此，對于家具品牌商來說，進駐歐亞達家居商場，成為了他們在武漢的第一目標。有了品牌商的追隨，歐亞達在武漢當?shù)亟⒘私鯄艛嗟氖袌龅匚唬?ldquo;買家具到歐亞達”已經(jīng)成為了武漢市民的一種生活習慣。今天，歐亞達已經(jīng)走出武漢，走向湖南、河南、江西、浙江、山東，在全國開設了11家家居博覽中心，更于2009年9月起，簽約著名影星陳道明為形象代言人，準備進軍一線城市、走向全國。
在企業(yè)管理方面，單店管理和多店管理的難度不同，連鎖經(jīng)營更需要扎實的管理基本功。首先在一個地域形成連鎖經(jīng)營的規(guī)模，企業(yè)可以在相對不太復雜的環(huán)境下，在一個地方摸索出適合自己的一套連鎖管理方法，建立多門店管理和標準化運營體系，奠定跨區(qū)域連鎖擴張的基本功。這是一個不斷試錯的過程，這個城市也就成為了企業(yè)連鎖經(jīng)營的實驗田，一個相對受控的實驗田。否則的話，貿(mào)然走出去到另外一個地區(qū)，失控的風險是不可避免的。從這個角度來說，這個城市也是企業(yè)試驗、鍛煉、總結的“基地”，只有達到了連鎖經(jīng)營的規(guī)模，才能接近真實的競爭場景，充分發(fā)揮基地的試驗效用。
當企業(yè)意欲擴張連鎖的時候，不妨客觀的評估一下，是否已經(jīng)具備了單個城市范圍的連鎖經(jīng)營基礎，無論是門店數(shù)量、市場覆蓋率、消費者忠誠度、還是自身連鎖經(jīng)營管理的能力。這不僅僅是擴張的基礎，更是生存的基礎，企業(yè)的大本營，成長的搖籃。試想一下，如果沒有把一個城市打造成牢固的根據(jù)地，就倉促對外擴張，當敵人大手筆來襲的時候能保得住嗎？如果丟了根據(jù)地，其他區(qū)域零零星星的門店，簡直不堪一擊。
二、根據(jù)地，戰(zhàn)略擴張的要塞在哪里？
根據(jù)地如此重要，既是生存的條件，也是發(fā)展的基礎，那么，如何選擇根據(jù)地呢？首先，根據(jù)地市場要足夠大，市場需求要達到企業(yè)賴以生存的基本規(guī)模，只有這樣，企業(yè)才有可能達到相應的營業(yè)規(guī)模，從而才能形成相對穩(wěn)定的供應商群體，降低運營成本，實現(xiàn)客戶忠誠度，實現(xiàn)初步規(guī)模效應，自然也就實現(xiàn)了區(qū)域性的自我生存。另一方面，只有企業(yè)的規(guī)模到達一定的程度，方才能夠充分應用“連鎖經(jīng)營”的管理實踐，充分體會連鎖經(jīng)營的管理挑戰(zhàn)，為跨區(qū)域發(fā)展奠定基本功。如果市場規(guī)模太小，這個根據(jù)地就不牢固，不能抗風雨，不符合根據(jù)地的選擇標準。縱觀國內(nèi)連鎖經(jīng)營企業(yè)，以及進入大陸的外資連鎖企業(yè)，無不把核心城市作為根據(jù)地。沃爾瑪、家樂福、百思買、百盛，無不把京、滬、深三地作為了進入中國大陸的第一個根據(jù)地。大商、百聯(lián)、華潤、國美、如家酒店，無不起源于一線城市，并把其作為根據(jù)地。一些起家于三線城市的連鎖企業(yè)，也紛紛將經(jīng)營中心轉移到省會一級的城市。原因很簡單，一二線城市的需求量，足夠使這些企業(yè)在一個城市內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營、連鎖化管理。而在三線城市，卻無法實現(xiàn)這一點。
誠然，根據(jù)地的選擇不是想選哪就選哪，需要根據(jù)企業(yè)自身的歷史、能力、資源，綜合考量，尤其需要考慮企業(yè)已有的顧客群和知名度。大商集團之所以把大連作為第一個根據(jù)地，然后把80%的門店設在東北地區(qū)，就是因為大商集團起家于大連，有扎實的消費者基礎。沃爾瑪之所以把深圳作為第一根據(jù)地，因為它在進入中國大陸市場的時候，是通過和深國投公司合作才得以落地。家樂福之所以把起初幾年的重心放在上海，也是因為它進入中國選擇了上海聯(lián)華作為合作伙伴。步步高重心在湖南，永樂重心在上海，都是類似的歷史原因。
另外，根據(jù)地應當有足夠的輻射力，符合“樞紐”的市場特征。如果根據(jù)地是一個城市，它應當可以輻射到周邊的城市，并且影響周邊城市消費者的品牌選擇傾向和購物消費習慣。在這一點上，省會城市是絕佳的例證。省會城市不僅能夠在本省區(qū)內(nèi)建立品牌形象，而且省會城市消費者的口碑相傳，是對省內(nèi)其他城市的最有力影響。另外，省內(nèi)其他城市的消費者最經(jīng)常去的地方，恐怕就是省會城市了，他們到省會城市的消費經(jīng)歷，對日后的購物傾向影響非常大。設想一下，如果省會城市的一家商場開到省內(nèi)三線城市，消費者一定趨之若鶩。除此之外，無論從物流、媒體傳播、還是商旅交通，省會城市都具備不可替代的作用，我們稱之為輻射力，通過它，商家可以用杠桿撬動省內(nèi)所有的城市和消費者。外資企業(yè)首選進駐京滬深三地，通過這三個城市撬動全國市場，也是同樣的道理。本土零售企業(yè)進入其他省份，無不把省會城市作為第一站，看中的不僅僅是省會城市本身的市場容量，更看中它的輻射影響力。當然，一些在本省不具備第一影響力的省會城市，如福州、南京、沈陽和濟南，可能就不會如此看重。
因此，根據(jù)地要有足夠大的市場，要符合公司的歷史發(fā)展基礎，要具有強大的輻射影響力，這些才是戰(zhàn)略擴張的要塞，商家必爭之地。占據(jù)了這些根據(jù)地，企業(yè)進可攻、退可守。
三、主戰(zhàn)場，如何排兵布陣盡占有利地形？
認定了戰(zhàn)略擴張的根據(jù)地，就要以百分之百的投入開發(fā)建設根據(jù)地，并持續(xù)不斷地鞏固根據(jù)地，首先需要考慮的問題就是市場定位。不同的定位，門店選址和建設的標準就不同，商品和服務的價值定位也不同。如果定位于高端，就需要占據(jù)市中心的高檔商圈或高端住宅社區(qū)，如果定位于中端，就要進入城市副中心的商圈或者中等住宅社區(qū)。如果定位于低端，就要選擇店面租金較低而消費者人群較為密集的舊社區(qū)或郊區(qū)。同時，店面的裝修、購物環(huán)境、服務質(zhì)量、配套服務，也有不同的要求。任何一個門店，無論是超市、商場、酒店、還是購物中心，不可能定位于滿足所有層次的消費。如果定位于高端消費群體，就不要期望吸引中低端消費者，因為中低端消費者的“逛而不購”或者少量消費，將直接導致高端消費群體的流失。例如，在我國連鎖酒店行業(yè)，7天連鎖酒店定位于低價經(jīng)濟型酒店，漢庭連鎖酒店定位于中端，而開元酒店則定位于高端。所以，很多7天酒店都不在交通異常便利的馬路邊，而是在2分鐘路程的胡同內(nèi)或居民小區(qū)內(nèi)，那里的物業(yè)成本相對較低。而漢庭的選址則更方便客人尋找和出行。對于大型購物中心，恒隆廣場定位于高端，旗下的恒隆廣場和港匯廣場分別在上海的南京路和徐家匯，而百聯(lián)購物中心則定位于中端。多分布在上海的中外環(huán)一帶。占據(jù)目標客戶愿意去、能夠去、經(jīng)常去的地段，這是排兵布陣的首要問題。
其次，在根據(jù)地市場，店面的密度要達到家喻戶曉的程度。零售和服務連鎖業(yè)，在店面布局上一直有一個困擾企業(yè)家的問題――如何平衡門店的廣度和密度？廣度意味著店面分布在更多的城市和省份，而密度則意味著在單個城市或區(qū)域擁有更密集的店面。根據(jù)地市場內(nèi)，店面必須覆蓋幾乎全部的目標消費群體。以購物中心為例，如果選擇一個城市為根據(jù)地，則該城市內(nèi)符合定位的所有商圈，都應當有本公司店面，這樣一來，當消費者想購物逛街的時候，首先想起的就是本公司的一個個店面。所謂行業(yè)No.1，從目標消費者的角度來說，當需要消費時，首先想到的品牌就是行業(yè)領導品牌，這也是根據(jù)地市場中，企業(yè)應當達到的市場知名度和忠誠度。同樣，由于以快速消費品為主要零售產(chǎn)品，超市的覆蓋范圍不及百貨商場那么大，但是，同樣需要達到密布的程度，方才將一個城市打造為根據(jù)地。原因在于，現(xiàn)代都市中，人們的居住地和工作地分離的現(xiàn)實，促進了關于居家生活的更廣泛的交流，如果來自多個社區(qū)的同事都在討論同一個超市品牌內(nèi)購物，其他的同事一定會心向往之，期望自己的社區(qū)也擁有這樣一家超市。無獨有偶，經(jīng)常到某個城市出差的常旅客，是所有酒店重點關注的顧客群，但是他們期望“無論我什么時候打來電話，總能訂到一間合適的房間”。這就要求，在這個城市中，該品牌的酒店店面要多，分布要密集，酒店之間實現(xiàn)統(tǒng)一訂房，從而讓旅客們大大放心，隨訂隨住。
當然，僅僅依靠清晰的定位和密布的店面，還不足以牢牢地吸引顧客，在產(chǎn)品和服務上，還應當能夠滿足顧客所需，為顧客創(chuàng)造他/她所期望的價值。比如說，超市需要為顧客提供天天低價和購物出行的方便，便利店需要提供全方位的生活和購物便利，顧客期望百貨商場能夠及時向自己提供最新的服裝款式或促銷信息。這些，都是創(chuàng)造客戶價值的根本所在。
根據(jù)目標消費群體的定位，準確把握店面的選址，在顧客愿意去、能夠去、經(jīng)常去的所有關鍵地段，都應當建立自己的店面，成為當?shù)氐牡谝恢放疲屜M者隨需隨購。
四、以攻為守，讓戰(zhàn)火燃燒在基地之外！
問一問你身邊的連鎖企業(yè)家，什么最重要？得到的答案不盡相同，但是，“規(guī)模、跨區(qū)域發(fā)展、門店的數(shù)量、連鎖加盟”等等這些名詞一定會被反復提及。擴張是一個永久的話題，當企業(yè)在一個城市起家之后，連鎖擴張始終是企業(yè)家不斷的追求。問題在于，如何連鎖、如何擴張？企業(yè)發(fā)展講究快速而健康、有張有弛、攻守兼?zhèn)洌_踏實地，而不是虛張聲勢。當市場處于上升時期，如果失敗了，百分之百的原因一定來自于企業(yè)自身，這是無庸置疑的道理。對于這種現(xiàn)象，人們往往給出一個很草率的解釋：“擴張速度太快了”。但是，快速本身有錯嗎？市場機會稍縱即逝，機遇是成功的必要條件，雖然它不是充分條件。事實上，擴張速度只是個表面現(xiàn)象，問題在于，快速是如何實現(xiàn)的？換句話說，選擇了一條什么樣的發(fā)展道路?
發(fā)展必有道路！選擇正確的道路，企業(yè)能夠快速而健康地發(fā)展；走上錯誤的道路，就有可能陷入泥潭。問題在于，什么道路是正確的？連鎖經(jīng)營講究“連點織網(wǎng)”，網(wǎng)絡的關鍵是什么？是網(wǎng)絡節(jié)點！這些節(jié)點，是要塞、是樞紐、是進可攻退可守的“基地”。因此，連鎖擴張必須要建立具備絕對競爭優(yōu)勢的基地，作為自己的“根據(jù)地”，在此基礎上才有可能大發(fā)展。當然，這里所說的“根據(jù)地”并不是偏遠市場，也不是農(nóng)村市場，甚至也不等同于三線城市，而是具有攻防兼?zhèn)涔δ艿暮诵氖袌觥?br />
讓我們先看看現(xiàn)實。百聯(lián)集團旗下?lián)碛?3家大型購物中心，全國排名第二，其中8家在上海。本土最大超市企業(yè)華潤萬家擁有115家門店，其中僅天津就有20家、廣朱深三市27家、西安11家，幾乎和其他33個城市的門店總數(shù)持平。排在其后的世紀聯(lián)華有90家超市分布在全國各地，其中1/4在上海。全國門店數(shù)第一的大商百貨，擁有73家商場中，其中18%在大連，80%在東北。百思買進中國，7家門店中的6家在上海。就連沃爾瑪和家樂福，無不把門店密集分布在京滬深三地。為什么？因為他們在實施“根據(jù)地”戰(zhàn)略！
一、基地市場，養(yǎng)精蓄銳孕育成長的搖籃！
現(xiàn)實中，連鎖經(jīng)營，無論是零售還是服務，主要存在于社會終端消費市場，其目標客戶都是終端消費者，家庭或個人，主要經(jīng)營場所就是門店，而單個門店的服務半徑非常有限。如果您想購買快速消費品，首選是在本社區(qū)內(nèi)，在交通和時間都方便的情況下，可能會趕到相鄰的社區(qū)，但絕對不會穿越三個以上的社區(qū)去購物。如果您購買耐用品，方圓三公里是行動的邊界，少數(shù)情況下會出行5公里以上，而且絕對不會到另外一個城市去消費。這樣一來，如果企業(yè)只有一個門店，其影響只是城市一隅，如果門店分布在城市的各個區(qū)域，就能吸引大部分的消費者，形成連鎖的品牌影響。設想一下，來自城市各個角落的消費者，如果都能提及同一家企業(yè)、都能方便地享用同一家企業(yè)的服務、都能夠到同一家企業(yè)去購物，這家企業(yè)就在消費者腦海中建立了No.1的地位，絕大部分消費者形成了對該品牌的依賴。從此以后，到此購物消費不再是一種商業(yè)行為，而是成為了日常生活方式的一部分，這個城市也就成為了該企業(yè)成長的搖籃，因為人們不再從單一的商業(yè)角度來對待它，而是從生活的角度來對待它、愛護它、支持它，期望它健康長久地發(fā)展。在上海，無人不曉分布在中外環(huán)的百聯(lián)購物廣場；拎上手提袋，去華聯(lián)或聯(lián)華購物，已經(jīng)成為生活的一部分；在天津，無人不曉華潤萬家；在深圳，無人不知沃爾瑪超市在哪里？在東北，幾乎所有的中等以上城市，你都可以到大商百貨去購物。在這些地方，人們把這些企業(yè)看成生活的一部分，而這些城市也就成為了企業(yè)成長的搖籃。
換個角度來看，如果沒有形成一定的城市內(nèi)規(guī)模，企業(yè)的供應商陣營也不可能牢靠。對于超市來說，采購量是影響采購成本的致命要素，達不到規(guī)模采購的量級，無論是采購價格，還是貨物配送，難以爭取到有利的條件。而對于百貨商場來說，門店的密度是吸引品牌商長期合作的法寶，如果你占據(jù)了城市所有的商圈，品牌商絕對跟你走。因此，不能首先實現(xiàn)在一個城市的規(guī)模效應，就拿不到采購低價，建立不了長期品牌合作伙伴。在武漢，家居商場近幾年異常火熱，但所有的家具品牌商都對一家企業(yè)又愛又恨――歐亞達。早在走出武漢之前的2006年，歐亞達就在漢口“火車站”、漢陽“武漢新區(qū)”、武昌“光谷”、武昌“徐東”開店營業(yè)，牢牢占據(jù)武漢僅有的四個核心商業(yè)圈。因此，對于家具品牌商來說，進駐歐亞達家居商場，成為了他們在武漢的第一目標。有了品牌商的追隨，歐亞達在武漢當?shù)亟⒘私鯄艛嗟氖袌龅匚唬?ldquo;買家具到歐亞達”已經(jīng)成為了武漢市民的一種生活習慣。今天，歐亞達已經(jīng)走出武漢，走向湖南、河南、江西、浙江、山東，在全國開設了11家家居博覽中心，更于2009年9月起，簽約著名影星陳道明為形象代言人，準備進軍一線城市、走向全國。
在企業(yè)管理方面，單店管理和多店管理的難度不同，連鎖經(jīng)營更需要扎實的管理基本功。首先在一個地域形成連鎖經(jīng)營的規(guī)模，企業(yè)可以在相對不太復雜的環(huán)境下，在一個地方摸索出適合自己的一套連鎖管理方法，建立多門店管理和標準化運營體系，奠定跨區(qū)域連鎖擴張的基本功。這是一個不斷試錯的過程，這個城市也就成為了企業(yè)連鎖經(jīng)營的實驗田，一個相對受控的實驗田。否則的話，貿(mào)然走出去到另外一個地區(qū)，失控的風險是不可避免的。從這個角度來說，這個城市也是企業(yè)試驗、鍛煉、總結的“基地”，只有達到了連鎖經(jīng)營的規(guī)模，才能接近真實的競爭場景，充分發(fā)揮基地的試驗效用。
當企業(yè)意欲擴張連鎖的時候，不妨客觀的評估一下，是否已經(jīng)具備了單個城市范圍的連鎖經(jīng)營基礎，無論是門店數(shù)量、市場覆蓋率、消費者忠誠度、還是自身連鎖經(jīng)營管理的能力。這不僅僅是擴張的基礎，更是生存的基礎，企業(yè)的大本營，成長的搖籃。試想一下，如果沒有把一個城市打造成牢固的根據(jù)地，就倉促對外擴張，當敵人大手筆來襲的時候能保得住嗎？如果丟了根據(jù)地，其他區(qū)域零零星星的門店，簡直不堪一擊。
二、根據(jù)地，戰(zhàn)略擴張的要塞在哪里？
根據(jù)地如此重要，既是生存的條件，也是發(fā)展的基礎，那么，如何選擇根據(jù)地呢？首先，根據(jù)地市場要足夠大，市場需求要達到企業(yè)賴以生存的基本規(guī)模，只有這樣，企業(yè)才有可能達到相應的營業(yè)規(guī)模，從而才能形成相對穩(wěn)定的供應商群體，降低運營成本，實現(xiàn)客戶忠誠度，實現(xiàn)初步規(guī)模效應，自然也就實現(xiàn)了區(qū)域性的自我生存。另一方面，只有企業(yè)的規(guī)模到達一定的程度，方才能夠充分應用“連鎖經(jīng)營”的管理實踐，充分體會連鎖經(jīng)營的管理挑戰(zhàn)，為跨區(qū)域發(fā)展奠定基本功。如果市場規(guī)模太小，這個根據(jù)地就不牢固，不能抗風雨，不符合根據(jù)地的選擇標準。縱觀國內(nèi)連鎖經(jīng)營企業(yè)，以及進入大陸的外資連鎖企業(yè)，無不把核心城市作為根據(jù)地。沃爾瑪、家樂福、百思買、百盛，無不把京、滬、深三地作為了進入中國大陸的第一個根據(jù)地。大商、百聯(lián)、華潤、國美、如家酒店，無不起源于一線城市，并把其作為根據(jù)地。一些起家于三線城市的連鎖企業(yè)，也紛紛將經(jīng)營中心轉移到省會一級的城市。原因很簡單，一二線城市的需求量，足夠使這些企業(yè)在一個城市內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營、連鎖化管理。而在三線城市，卻無法實現(xiàn)這一點。
誠然，根據(jù)地的選擇不是想選哪就選哪，需要根據(jù)企業(yè)自身的歷史、能力、資源，綜合考量，尤其需要考慮企業(yè)已有的顧客群和知名度。大商集團之所以把大連作為第一個根據(jù)地，然后把80%的門店設在東北地區(qū)，就是因為大商集團起家于大連，有扎實的消費者基礎。沃爾瑪之所以把深圳作為第一根據(jù)地，因為它在進入中國大陸市場的時候，是通過和深國投公司合作才得以落地。家樂福之所以把起初幾年的重心放在上海，也是因為它進入中國選擇了上海聯(lián)華作為合作伙伴。步步高重心在湖南，永樂重心在上海，都是類似的歷史原因。
另外，根據(jù)地應當有足夠的輻射力，符合“樞紐”的市場特征。如果根據(jù)地是一個城市，它應當可以輻射到周邊的城市，并且影響周邊城市消費者的品牌選擇傾向和購物消費習慣。在這一點上，省會城市是絕佳的例證。省會城市不僅能夠在本省區(qū)內(nèi)建立品牌形象，而且省會城市消費者的口碑相傳，是對省內(nèi)其他城市的最有力影響。另外，省內(nèi)其他城市的消費者最經(jīng)常去的地方，恐怕就是省會城市了，他們到省會城市的消費經(jīng)歷，對日后的購物傾向影響非常大。設想一下，如果省會城市的一家商場開到省內(nèi)三線城市，消費者一定趨之若鶩。除此之外，無論從物流、媒體傳播、還是商旅交通，省會城市都具備不可替代的作用，我們稱之為輻射力，通過它，商家可以用杠桿撬動省內(nèi)所有的城市和消費者。外資企業(yè)首選進駐京滬深三地，通過這三個城市撬動全國市場，也是同樣的道理。本土零售企業(yè)進入其他省份，無不把省會城市作為第一站，看中的不僅僅是省會城市本身的市場容量，更看中它的輻射影響力。當然，一些在本省不具備第一影響力的省會城市，如福州、南京、沈陽和濟南，可能就不會如此看重。
因此，根據(jù)地要有足夠大的市場，要符合公司的歷史發(fā)展基礎，要具有強大的輻射影響力，這些才是戰(zhàn)略擴張的要塞，商家必爭之地。占據(jù)了這些根據(jù)地，企業(yè)進可攻、退可守。
三、主戰(zhàn)場，如何排兵布陣盡占有利地形？
認定了戰(zhàn)略擴張的根據(jù)地，就要以百分之百的投入開發(fā)建設根據(jù)地，并持續(xù)不斷地鞏固根據(jù)地，首先需要考慮的問題就是市場定位。不同的定位，門店選址和建設的標準就不同，商品和服務的價值定位也不同。如果定位于高端，就需要占據(jù)市中心的高檔商圈或高端住宅社區(qū)，如果定位于中端，就要進入城市副中心的商圈或者中等住宅社區(qū)。如果定位于低端，就要選擇店面租金較低而消費者人群較為密集的舊社區(qū)或郊區(qū)。同時，店面的裝修、購物環(huán)境、服務質(zhì)量、配套服務，也有不同的要求。任何一個門店，無論是超市、商場、酒店、還是購物中心，不可能定位于滿足所有層次的消費。如果定位于高端消費群體，就不要期望吸引中低端消費者，因為中低端消費者的“逛而不購”或者少量消費，將直接導致高端消費群體的流失。例如，在我國連鎖酒店行業(yè)，7天連鎖酒店定位于低價經(jīng)濟型酒店，漢庭連鎖酒店定位于中端，而開元酒店則定位于高端。所以，很多7天酒店都不在交通異常便利的馬路邊，而是在2分鐘路程的胡同內(nèi)或居民小區(qū)內(nèi)，那里的物業(yè)成本相對較低。而漢庭的選址則更方便客人尋找和出行。對于大型購物中心，恒隆廣場定位于高端，旗下的恒隆廣場和港匯廣場分別在上海的南京路和徐家匯，而百聯(lián)購物中心則定位于中端。多分布在上海的中外環(huán)一帶。占據(jù)目標客戶愿意去、能夠去、經(jīng)常去的地段，這是排兵布陣的首要問題。
其次，在根據(jù)地市場，店面的密度要達到家喻戶曉的程度。零售和服務連鎖業(yè)，在店面布局上一直有一個困擾企業(yè)家的問題――如何平衡門店的廣度和密度？廣度意味著店面分布在更多的城市和省份，而密度則意味著在單個城市或區(qū)域擁有更密集的店面。根據(jù)地市場內(nèi)，店面必須覆蓋幾乎全部的目標消費群體。以購物中心為例，如果選擇一個城市為根據(jù)地，則該城市內(nèi)符合定位的所有商圈，都應當有本公司店面，這樣一來，當消費者想購物逛街的時候，首先想起的就是本公司的一個個店面。所謂行業(yè)No.1，從目標消費者的角度來說，當需要消費時，首先想到的品牌就是行業(yè)領導品牌，這也是根據(jù)地市場中，企業(yè)應當達到的市場知名度和忠誠度。同樣，由于以快速消費品為主要零售產(chǎn)品，超市的覆蓋范圍不及百貨商場那么大，但是，同樣需要達到密布的程度，方才將一個城市打造為根據(jù)地。原因在于，現(xiàn)代都市中，人們的居住地和工作地分離的現(xiàn)實，促進了關于居家生活的更廣泛的交流，如果來自多個社區(qū)的同事都在討論同一個超市品牌內(nèi)購物，其他的同事一定會心向往之，期望自己的社區(qū)也擁有這樣一家超市。無獨有偶，經(jīng)常到某個城市出差的常旅客，是所有酒店重點關注的顧客群，但是他們期望“無論我什么時候打來電話，總能訂到一間合適的房間”。這就要求，在這個城市中，該品牌的酒店店面要多，分布要密集，酒店之間實現(xiàn)統(tǒng)一訂房，從而讓旅客們大大放心，隨訂隨住。
當然，僅僅依靠清晰的定位和密布的店面，還不足以牢牢地吸引顧客，在產(chǎn)品和服務上，還應當能夠滿足顧客所需，為顧客創(chuàng)造他/她所期望的價值。比如說，超市需要為顧客提供天天低價和購物出行的方便，便利店需要提供全方位的生活和購物便利，顧客期望百貨商場能夠及時向自己提供最新的服裝款式或促銷信息。這些，都是創(chuàng)造客戶價值的根本所在。
根據(jù)目標消費群體的定位，準確把握店面的選址，在顧客愿意去、能夠去、經(jīng)常去的所有關鍵地段，都應當建立自己的店面，成為當?shù)氐牡谝恢放疲屜M者隨需隨購。
四、以攻為守，讓戰(zhàn)火燃燒在基地之外！
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