生鮮配送 中心不僅僅是 “轉運”、“配送”的承擔者，而應該是把在門店的若干統一性工作集中到配送中心來進行。
09年末，我們協助蘇北一家超市門店做了一些小的調整，其中最為重要的是針對生鮮的調整。調整前后最大的差異在于生鮮的經營狀態從聯營轉向自營，但就這么一個簡單的轉變，所帶來的巨大變化卻讓人震驚！
這家600平米的縣級市場社區超市原先也有生鮮，來客數每天890人左右，年銷售600萬元；調整完后，來客數持續穩定在1500人以上，年銷售預期將突破1100萬元。因為這家門店的轉型成功，這家連鎖企業轉而迅速且自信地推動企業其余門店（約40家）的生鮮自營。
但是問題馬上出現了，因為一兩家門店的自營生鮮還不算是一項工程，但連鎖企業大面積自營生鮮馬上就會面臨門店人事成本的大幅度增長、專業人員需求的大幅度增長等一系列問題。如果沒有一個良好的解決辦法，自營生鮮的結果就是：經常缺斷貨、品質無法控制，增長的勢頭迅速被撲滅，繼而出現巨大的虧損。這時，建立高效、低成本的 生鮮配送 中心就變得非常重要了！
面對縣級市場連鎖門店的 生鮮配送 中心建設，必須要謹慎對待，不能頭腦發熱！對連鎖小店而言，建立 生鮮配送 中心，需要先明確幾個定位：
第一， 盡可能的讓小店不要承擔初級加工、分揀、捆扎的責任；
第二， 盡可能在小店推廣“工業化”生鮮經營理念，即門店員工要像經營食品和非食品一樣，只要把生鮮商品陳列好、維護好即可；
第三， 盡可能不要讓小店員工承擔“按品質收貨”、“按等級定價”等專業性工作。
生鮮配送 中心不僅僅是 “ 轉運”、“配送”的承擔者，還應該把在門店的若干統一性工作集中到配送中心來進行。 生鮮配送 中心必須是一個“生鮮加工配送中心”，就“加工”兩個字的差異，整個配送中心的功能以及人員定位都將出現不同。
對于小店來說，沒有多余的位置來對生鮮特別是蔬菜等需要加工、捆扎的商品進行初級加工。這類工作除了占用更多工作面積外，還要占用更多的工作人員，而這些工作應該都是可以在 生鮮配送 加工中心完成的，門店操作人員只要能夠按照要求上貨并進行維護即可。這樣門店人員就可以大幅度減少。
生鮮加工配送中心就像是一個小型的工廠，出產的都應該盡量是上架就能銷售的商品，而不需要門店進行驗收等等專業性工作，盡可能做到日常管理類似于食品與非食品，這樣對門店生鮮人員的專業要求就會低很多，甚至于沒有什么專業性要求。如此，門店自營生鮮的人力投入就將大幅度減少。
很多小店經營生鮮遇到的最大問題其實就是短時間內需要增加大量人力成本和受過專業訓練的所謂專業人員，而這兩點對于連鎖小店而言，顯然都是不能做到的事情。但是，小店經營生鮮給小店帶來的豐厚回報又是十分可觀的，所以，兩者的矛盾就必須借由建立“綜合功能”生鮮加工配送中心來獲得。
那么這個“低成本”、“高效”的生鮮加工配送中心到底是怎么樣的呢？我們對這家蘇北企業建議如下：
第一， 在區域內大型農副產品批發市場租借場地，便于節約成本，減少商品多次裝卸帶來的無畏損耗，且便于掌控進貨成本；
第二， 分階段建設生鮮加工配送中心：第一階段，自營蔬菜、水果、肉，全面配送經過初級加工的蔬菜和水果，對于經過分揀架構遺留的分揀物，按照可銷售原則，進行半加工并包裝成凈菜；第二階段，開始在第一階段商品基礎上增加半加工與深加工產品配送能力，包括更多凈菜和盆菜，嘗試更多肉產品加工，比如肉絲、肉片、調味肉等，少量多品種配送，以便于控制損耗；第三階段，增加包括面制品在內的初級加工品，包括面條等；第四階段，嘗試進行中央廚房建設，以包裝熟食、冷凍面團方式向門店提供全品類 生鮮配送 （門店只要進行末端加工，比如蒸煮等，即可銷售）。
所有工作都需要有規劃，一步一步循序漸進推動，不過，不是靠每一家門店單獨來完成，而需要一個“生鮮加工配送中心”來完成，這樣集約化的效果才會體現出來，生鮮自主經營才能夠真正做到可控、低成本。
09年末，我們協助蘇北一家超市門店做了一些小的調整，其中最為重要的是針對生鮮的調整。調整前后最大的差異在于生鮮的經營狀態從聯營轉向自營，但就這么一個簡單的轉變，所帶來的巨大變化卻讓人震驚！
這家600平米的縣級市場社區超市原先也有生鮮，來客數每天890人左右，年銷售600萬元；調整完后，來客數持續穩定在1500人以上，年銷售預期將突破1100萬元。因為這家門店的轉型成功，這家連鎖企業轉而迅速且自信地推動企業其余門店（約40家）的生鮮自營。
但是問題馬上出現了，因為一兩家門店的自營生鮮還不算是一項工程，但連鎖企業大面積自營生鮮馬上就會面臨門店人事成本的大幅度增長、專業人員需求的大幅度增長等一系列問題。如果沒有一個良好的解決辦法，自營生鮮的結果就是：經常缺斷貨、品質無法控制，增長的勢頭迅速被撲滅，繼而出現巨大的虧損。這時，建立高效、低成本的 生鮮配送 中心就變得非常重要了！
面對縣級市場連鎖門店的 生鮮配送 中心建設，必須要謹慎對待，不能頭腦發熱！對連鎖小店而言，建立 生鮮配送 中心，需要先明確幾個定位：
第一， 盡可能的讓小店不要承擔初級加工、分揀、捆扎的責任；
第二， 盡可能在小店推廣“工業化”生鮮經營理念，即門店員工要像經營食品和非食品一樣，只要把生鮮商品陳列好、維護好即可；
第三， 盡可能不要讓小店員工承擔“按品質收貨”、“按等級定價”等專業性工作。
生鮮配送 中心不僅僅是 “ 轉運”、“配送”的承擔者，還應該把在門店的若干統一性工作集中到配送中心來進行。 生鮮配送 中心必須是一個“生鮮加工配送中心”，就“加工”兩個字的差異，整個配送中心的功能以及人員定位都將出現不同。
對于小店來說，沒有多余的位置來對生鮮特別是蔬菜等需要加工、捆扎的商品進行初級加工。這類工作除了占用更多工作面積外，還要占用更多的工作人員，而這些工作應該都是可以在 生鮮配送 加工中心完成的，門店操作人員只要能夠按照要求上貨并進行維護即可。這樣門店人員就可以大幅度減少。
生鮮加工配送中心就像是一個小型的工廠，出產的都應該盡量是上架就能銷售的商品，而不需要門店進行驗收等等專業性工作，盡可能做到日常管理類似于食品與非食品，這樣對門店生鮮人員的專業要求就會低很多，甚至于沒有什么專業性要求。如此，門店自營生鮮的人力投入就將大幅度減少。
很多小店經營生鮮遇到的最大問題其實就是短時間內需要增加大量人力成本和受過專業訓練的所謂專業人員，而這兩點對于連鎖小店而言，顯然都是不能做到的事情。但是，小店經營生鮮給小店帶來的豐厚回報又是十分可觀的，所以，兩者的矛盾就必須借由建立“綜合功能”生鮮加工配送中心來獲得。
那么這個“低成本”、“高效”的生鮮加工配送中心到底是怎么樣的呢？我們對這家蘇北企業建議如下：
第一， 在區域內大型農副產品批發市場租借場地，便于節約成本，減少商品多次裝卸帶來的無畏損耗，且便于掌控進貨成本；
第二， 分階段建設生鮮加工配送中心：第一階段，自營蔬菜、水果、肉，全面配送經過初級加工的蔬菜和水果，對于經過分揀架構遺留的分揀物，按照可銷售原則，進行半加工并包裝成凈菜；第二階段，開始在第一階段商品基礎上增加半加工與深加工產品配送能力，包括更多凈菜和盆菜，嘗試更多肉產品加工，比如肉絲、肉片、調味肉等，少量多品種配送，以便于控制損耗；第三階段，增加包括面制品在內的初級加工品，包括面條等；第四階段，嘗試進行中央廚房建設，以包裝熟食、冷凍面團方式向門店提供全品類 生鮮配送 （門店只要進行末端加工，比如蒸煮等，即可銷售）。
所有工作都需要有規劃，一步一步循序漸進推動，不過，不是靠每一家門店單獨來完成，而需要一個“生鮮加工配送中心”來完成，這樣集約化的效果才會體現出來，生鮮自主經營才能夠真正做到可控、低成本。
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本文來源： 簡單有效的生鮮配送管理
